這種說法不是沒有根據的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應付賬款卻高達129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應付賬款為107.3億元。兩家公司的應付賬款占收入比都超過20%，國美2006年的數字甚至高達51%。這兩家公司的應付賬比例都比百思買的10.7%要高很多。

　　制造這種失衡的關系是這兩家連鎖企業具有的壟斷優勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但它們利用各種收費機會把成本轉嫁給制造商，譬如“進場費”或“條碼費”。國美2008年度報告顯示，來自供應商的收入主要包括供應商搞促銷活動交納的費用、管理費和進場費等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關收入是14億元，占其稅前利潤的48%。而百思買則主要通過零售價與采購價的差價賺錢。

　　那為什么不效仿百思買直接提高毛利呢？蘇寧總裁孫為民說，在激烈的價格戰下，基本零售價和賬款期限都由總部統一制定，但迫于價格戰的壓力，供應商在全國各地市場都有一定的定價自主權。在這種情況下，計劃在變動，價格也在變動。現在，為了減少與供應商的交易成本，蘇寧已經開始簡化自己的價格結構，利潤結構也在逐漸向標準的價格靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而“其它收入”的占比則從3.76%下降到3.19%。

　　現在，游戲正在發生變化。比如在線購物網絡蓬勃發展；百思買更加注重購物體驗和客戶服務，店員的專業知識也更加豐富。對于本土家電連鎖巨頭而言，它們越來越有必要在提供優惠價格之外為客戶創造更多價值。

　　就利潤率而言，國美蘇寧還未取得勝利。2008財年百思買在美國的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率接近24%，而國美的毛利率只有9.8%，實際毛利率(包括供應商交納的費用)也僅有17%，蘇寧為18%。

　　無論是百思買，還是國美蘇寧，它們要爭奪的是一個規模巨大且還在不斷增長的家用電器消費市場，該市場去年的總值約為1200億美元。

　　國美和蘇寧的隱憂

　　即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產品，它們也不愿失去對銷售渠道的控制。它們在賣場里雇傭自己的銷售員，在同一家零售店里和其它品牌相互競爭。

　　賓夕法尼亞大學沃頓商學院的張忠教授和卡耐基-梅隆大學泰珀商學院的金蘇克·杰拉什教授就零售企業“店中店”的模式進行過一番調查，發現這種模式體現了零售商(而非制造商)的強勢。

　　張忠教授說：“我們本以為廠家在零售商場中設店中店說明了零售商的弱勢或者制造商的強勢，因為制造商在零售店設立的柜臺里可以自己做主。但分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強勢，而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店里才會開設店中店。”

　　根據他們對美國企業的調查分析發現，如果零售商提供的價格和服務水平可以與制造商的店中店相媲美，它們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而它們的承諾對于制造商來說并不可信。但中國的情況是相反。店中店提供的服務很不好，顧客通常很難獲得關于產品的專業建議。

　　從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態度專業有禮；安靜整潔、精心設計的店堂里陳列著各種品牌的商品。而多數本土家電零售店卻是環境臟亂、嘈雜無序、店員服飾不整、冷淡無禮、對自己銷售的產品知之甚少。而且，由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強勢”推銷一種品牌，而抹黑其它競爭品牌。這種模式除了創造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難作出理性的選擇。

　　許小姐為一家金融服務公司工作，她在為自己的新居采購家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價格折扣之外，她并沒有從店員那里獲得足夠的信息。她說，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產品。”另外，她對商場的整體布局也不滿意。“如果我想買臺電視，我必須要在各種電視品牌中來回穿行，這種經歷令人難以忍受。”