3 第三板斧：從數次融資到提高資金使用率

　　正如華為總裁任正非所言，華為過冬的棉襖是什么？就是現金流。TCL經歷國際化并購之痛，能夠九死一生，從瀕臨破產的邊緣走出來，同樣得益于對資金的有效籌集、調度和運用。

　　2008年前9個月，TCL多媒體的現金和銀行結余增加了10.35億港元，達到21.3億港元，流動比率113%，現金流充裕。TCL多媒體的應收賬款周轉也從63天降到56天，資金周轉速度大大提高。這些都有利于TCL為過冬做好準備。

　　其實，幾年來的國際化之旅已經提前給TCL上了最生動一課：現金為王。

　　2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現金流枯竭而崩盤的危險。當時的TCL守住了兩條底線：力保現金流，堅持不破產。為此，TTE裁員450人，T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)裁員300人，TCL通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000 萬歐元的支持。

　　2006年，TCL集團虧損19.3億元，及至2006年12月31日，TCL集團的凈流動負債為4.5億元。TCL集團、TCL多媒體和TCL通訊隨后通過在資本市場的數次融資，及時“補血”并最終渡過了難關。

　　第一次融資是發行可轉債。TCL 多媒體于2007年7月12日向德意志銀行發行了1.4億美元五年期可轉換債券，該債券票面利率4.5%，初始換股價格為0.4港元，將于2012年7月12日到期；TCL通訊也于2007年4月2日及2007年6月1日分別發行2700萬美元和1800萬美元五年期可轉換債券，該債券票面利率為零，初始換股價格為0.3275港元，將于2012年4月2日到期。

　　第二次融資是通過定向增發，籌資贖回可轉債。2008年6月，TCL多媒體向包括TCL集團全資子公司TCL實業、TCL多媒體管理層以及獨立第三方投資者在內的投資者，定向發行1.55億美元新股，提前贖回了1.4億美元可轉債，不再有任何債務負擔。借此，TCL集團持有TCL多媒體的股份比例也上升至超過55%，進一步鞏固TCL集團在彩電核心業務的控制權。

　　相類似的是，TCL通訊于2008年9月接受部分債券持有人的出價，以1129.5萬美元的價格贖回面值為1300萬美元的可轉換債券，從而減少負債、降低利息費用，改善財務狀況。

　　第三次融資是定向增發，支持液晶模組項目。TCL集團定向增發項目的進展，可謂“一波三折”。據2007年12月28日TCL集團臨時股東大會的資料，它最早規劃通過定向增發融資16.96億元，其中13.9億元用于上馬兩個液晶模組項目，另外3億元用于向TCL實業增加投資，以償還其認購TCL多媒體供股股份的借款。此后，由于資本市場由“牛”轉“熊”，TCL數次修改了定向增發方案，包括減少融資額、降低認購股價等。

　　2009年1月8日，TCL集團正式收到中國證監會的批復函，核準TCL非公開發行不超過約5.4億股新股，融資13.9億元，用于投向大尺寸、中小尺寸兩個液晶電視模組項目的建設，該批復自核準發行之日起6個月內有效。這標志著，TCL的液晶模組項目資金得到有力保障。

　　對于如何盡可能減少金融危機對TCL的影響，TCL集團表示，公司將專注于運營效率、成本控制以及規模經濟，以應對目前全球范圍內的消費需求下降，確保公司業務在市場的動蕩中保持穩定。

　　TCL還想方設法提高資金使用效率。今年1月7日，TCL集團旗下的控股子公司與TCL關聯公司萬通新創簽訂協議，將TCL數碼科技(無錫)有限公司(下稱“無錫數碼”)45%的股權轉讓給萬通新創。而無錫數碼的主要資產為占地27.56萬平方米的工業地產。通過這次轉讓，TCL多媒體不僅獲得約1億元的轉讓款，而且還借力萬通新創得到5750萬元的委托貸款，從而可以在2009年增加1.59億元的流動資金。　　

　　4　第四板斧：從甩包袱調整產業結構到提升產品競爭力

　　重生之鷹，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集團啟動了全新的品牌戰略：“The Creative Life”——創意感動生活。這標志著TCL的核心戰略回歸到“以消費者為中心”，要讓消費者感動。

　　李東生說：“我們過去的成本、速度等優勢，一下子被國際品牌的品牌優勢所替換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業長青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更了解我們的消費者。”

　　為了集中資源、做強主業，TCL近年在產業布局上不斷做“減法”。2005年年底，TCL以16.9億元的價格，將國際電工和智能樓宇兩塊業務賣給法國的羅格朗；2007年年底，TCL又以6000萬元出售電腦公司82%股權給香港一家企業，甩掉了電腦業務虧損的包袱；TCL還在2008年完成了5億美元出售低壓電器業務的交易。

　　2007年年底，TCL更將產業架構精簡為“4+2”的管理模式，即劃分了四個產業集團——TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電產業集團、部品產業(泰科立)集團，以及兩大業務群——房地產與投資、物流與服務。

　　調整之后，TCL在核心彩電業務上則大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模組項目在惠州破土動工，韓國三星作為合作伙伴將為該項目提供液晶面板及相關的技術支持。當年12月22日，TCL首臺液晶模組下線，TCL液晶電視整機一體化二期工程同時奠基。

　　李東生認為，TCL液晶模組的量產將會使整機制造成本進一步降低，從而使整機產品擁有更強的市場競爭力。隨著模組、整機一體化的產業布局的完成，TCL將加速主要產業的整體轉型升級步伐。

　　“洞悉人性、察覺需求”的產品導向也結出了碩果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互動電視，它是TCL目前為止單款專利最多的產品，光電路方面的專利就達20多項。

　　華南理工大學教授陳春花認為，不能簡單地說TCL經歷了國際化的生死考驗，在面對“寒冬”時就有了更強的免疫力，因為國際化考驗和經濟寒冬這兩個問題的性質并不一樣。但可以這樣說，TCL經過國際化的磨礪，綜合能力得到提升，更了解市場，更能貼近顧客需求來創新產品，團隊力量、產品力量更強，這是今天應對寒冬所必需的。(王珍)