在如此大背景下，未來中國3G舞臺上，聲音最為高亢的表演，可能在中國本土企業(yè)中展開，這是因?yàn)閺拇蠓较蛏峡矗�他們擁有相同的技術(shù)成本優(yōu)勢，相同人才基礎(chǔ)環(huán)境，相似的產(chǎn)品線和市場戰(zhàn)略。

　　“行業(yè)洗牌并不意味著價(jià)格戰(zhàn)。”對于記者的“價(jià)格戰(zhàn)是否會加劇”的追問，徐直軍快速回答說，“洗牌意味著運(yùn)營商的‘短名單’更少，我們的機(jī)會更多。”

　　除此之外，2008年，華為適時(shí)地針對TD的市場戰(zhàn)略上做出重大改變，“我們把鼎橋重新定義為一個(gè)研發(fā)中心，這是因?yàn)椋�長期研發(fā)、運(yùn)維能力和針對運(yùn)營商的支持部門等會影響到運(yùn)營商的選擇，這種能力鼎橋沒有，而華為和諾-西有”。這可視為華為對過去戰(zhàn)略判斷失誤的一次重要糾錯(cuò)。

　　2009年突破300億美元

　　但挑戰(zhàn)依舊巨大。

　　對于這幾年快速發(fā)展的華為而言，現(xiàn)金流是一個(gè)繞不過去的話題。根據(jù)2007年的銷售規(guī)模測算，華為已成功超越北電，晉級全球通訊設(shè)備前五名，與此同時(shí)，位居前五的設(shè)備商中，諾-西、摩托羅拉已顯出下滑或虧損的疲態(tài)——在龐大的機(jī)會市場面前，華為能否平衡好快速擴(kuò)長與短期財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)系？

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，在過去的一年，華為對金融杠桿的運(yùn)作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業(yè)利潤率已經(jīng)從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時(shí)，華為過去相對低的資產(chǎn)負(fù)債率也在攀升，2005年之前，華為負(fù)債率控制在50%以下，2007年已經(jīng)達(dá)到67%的高位。

　　徐直軍表示，華為2008年的財(cái)務(wù)報(bào)表目前正在經(jīng)由KPMG進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，詳細(xì)數(shù)據(jù)將于今年4月公布，“華為2008年經(jīng)營性利潤預(yù)計(jì)將達(dá)到10%以上”，同時(shí)凈利潤以及資產(chǎn)負(fù)債率等情況均比“優(yōu)于上一年”。對于這一點(diǎn)，徐直軍顯得很有信心。

　　徐亦坦陳，作為非上市公司的華為，在財(cái)務(wù)杠桿上“會讓我們更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)利益，而不僅是短期效益”。他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)說，華為2009年合同銷售額或?qū)⑼黄?00億美元，“成長速度會有所下降”。

　　他說，華為近年也在著力控制自己的節(jié)奏，尤其是2008年，華為開始引入Accenture顧問公司，加強(qiáng)了華為在CRM(客戶關(guān)系管理)上的執(zhí)行力。他解釋說，華為試圖將IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))上的成功復(fù)制到CRM上。過去，華為一直在自己進(jìn)行CRM管理流程的設(shè)置，專業(yè)化不強(qiáng)，引入Accenture公司后，主要解決的問題是全球回款效率提高的問題，“我們強(qiáng)調(diào)，要把機(jī)會變?yōu)楹贤�，把合同變�(yōu)楝F(xiàn)金”。

　　有消息稱，華為去年第四季度的回款理想，似乎CRM改善已初見成效。（丘慧慧）