美國東部時間9月3日，分眾傳媒(Nasdaq：FMCN) CEO譚智與眾多中國概念股的高管們一起，參加了德意志銀行的全球新興市場會議以及花旗集團年度全球科技大會，第二天，譚智在專門召開的投資者大會上，與投資人進行面對面的溝通。

　　對80%股份被機構及共同基金持有的分眾而言，這樣的活動將越來越重要。尤其在遭遇“關聯交易”、“垃圾短信”等一連串事件之后，分眾的股價已開始徘徊在歷史最低水平。加上全球經濟形勢的走低、后奧運經濟的不確定性，則加深了投資人對分眾未來增長的疑慮。

　　在這次會議上，投資者們并沒有見到分眾傳媒創始人江南春。這種看似不經意的人事安排，正暗合了分眾傳媒公司歷史上經歷著的重要變革。

　　“分眾以前是以激情、速度的核心競爭力見長，但現在必須加以改變，它必須走上專業化、規范化的道路。”9月10日，譚智接受本報獨家專訪時說。

　　一天的投資交流下來，習慣了草根出身的江南春飛快語速的投資人對跨國公司背景譚智的和風細雨式講述開始深有感受。The Sterne Agee Group互聯網及傳媒高級分析師James Lee在給投資者的報告中采用了一個頗有意味的標題：“新CEO上任，分眾傳媒邁出重要一步，持續的信息將重建企業信譽。”

　　譚智的三把火

　　譚智上任之時，正是分眾歷史上最艱難的時刻。從外部看來，“3·15垃圾短信”事件不僅讓分眾無線快速增長的業務大受打擊，還讓公司面臨空前的信譽危機，股價因此一路下滑。

　　與此同時，分眾管理層最清楚的是，突發性事件帶來的危機只是一時，但如果分眾內部面臨的管理問題不解決，今后也許要爆發更大的危機。

　　從2005年7月登陸納斯達克開始，過去的三年間，借助資本力量，分眾傳媒的業務相繼從商業樓宇、賣場、公寓電梯延伸到戶外LED、互聯網以及手機終端，成為占據中國戶外市場近70%份額的霸主。而伴隨著大量并購整合，分眾的“體重”激增，人員從最初的幾十人發展到如今的6000多人。

　　在分眾發展早期，創始人江南春的個人影響力對公司管理起到了主要作用。一位已離職的分眾員工說，江南春是個業績導向的領導，鼓勵內部競爭，其個人也是一個超級的業務狂，即便是在上市之后，很多重要的廣告大單，江南春仍然親自上陣談判。

　　這種管理方式對分眾的業績增長起到了關鍵作用，但也為公司管理埋下了隱患。隨著公司規模不斷擴大，內部搶單、隨意降低廣告折扣等現象得不到有效協調，嚴重影響了員工的士氣。

　　譚智上任后，首先對分眾管理結構做出了調整。他用“大區制”取代了原先松散的管理結構，將全國樓宇業務劃分為七個大區，設置區域經理，相關區域業務向區域經理匯報，區域經理則直接向譚智匯報。其他部門則重新調整劃分為后臺運營、樓宇開發、市場、公關等若干職能部門。“這也是為什么分眾COO陳從容離職后分眾短期不再設置COO的理由。”分眾傳媒副總裁稽海容說。

　　與此同時，譚智重新規劃了公司內部管理機制。譚智引入了“管理利潤”和“OTE(On Target Earning)”概念，并將此與銷售人員的提成和收入掛鉤：如果銷售人員隨意給客戶低折扣，那么這將直接體現在管理利潤之中，低折扣將導致管理利潤流失，銷售人員必須對此負責，由此杜絕了隨意給折扣的現象。另一方面，OTE規定了銷售人員的銷售業績與收入直接對接，改變了此前固定比例提成的情況，用以激勵不同層次的銷售員工，但銷售人員完成不了既定銷售額則無法獲得相應收入。對分眾此前存在的因“領導搶單”導致的基層銷售人員流失現象，OTE系統對團隊領導做出了嚴格規定，杜絕內部出現任何形式的搶單。

　　“OTE在IT公司很常見，但傳媒公司很少采用這種管理方式。”曾任微軟公司中國區高管的譚智說，此前他在框架傳媒試行了兩年取得了不錯效果，所以進一步推廣到分眾。

　　為了保障以上銷售及激勵制度的實施，譚智為分眾傳媒添加了一套“ERP”系統。以前算業績都是手工的excel表格，現在這個囊括了訂單處理、資源管理、業績考核、銷售人員管理等多項功能的“ERP”系統可以讓一起公司活動以最快的速度呈現在公司高管面前，提高決策運營的效率和透明度。

　　然而，對于譚智的“改革”，一些分眾傳媒老員工表現出了不滿：過去幾個月內，分眾陸續傳出銷售人員離職的消息。

　　“難免觸及到一些人的利益，比如設置大區經理，不少地方銷售主管會感覺自己被削了權。”譚說，這時候我就會告訴他們，以前雖然直接向“中央”匯報，但很多事情得不到快速解決，現在大區經理可以快速反應給予他們最大的支持，這對地方主管提升業績起到了實在的幫助，公司也提高了運營效率，“我們大家最終都是受益者”。

　　未來增長邏輯

　　后奧運時代將對分眾的廣告收入將產生怎樣的影響？分眾未來的收購和整合策略是什么？在投資者大會上，譚智被投資人問及最多的便是這兩個問題。

　　盡管這兩個問題看起來不同，背后卻有著共同的商業邏輯和疑問——分眾今后將怎樣快速增長？

　　業界普遍認為，分眾過去的超常規發展，除了廣告市場本身增長以外，主要是依靠并購。一方面，并購幫分眾迅速消滅了競爭對手，獲得細分市場壟斷優勢從而掌握定價權(如并購聚眾和框架)，另一方面，并購幫分眾快速進入一些新興市場，拓寬了分眾的業務領域(比如并購好耶和凱威點告)；無論何種形式的并購，都使得分眾獲得了快速增長，并由此在資本市場獲得了高倍溢價。

　　今年初，分眾對外宣布將放慢收購步伐，年內將不再有新的并購案產生。此外，由于“垃圾短信”事件影響，分眾無線的銷售劇減，影響到了財報表現。加上全球經濟增長放緩，全球企業廣告預算增速也可能放緩，分眾靠什么繼續快速發展成為最大的疑問？

　　對此，譚智表示，并購總是有一定目的，比如獲得市場、獲得資源，或者獲得產品，現在分眾在已有的領域比如樓宇、賣場都已經取得了很大的市場份額，基本上已經沒有什么競爭對手，這種行業情況下，分眾已經很難找到適合收購的對象。

　　至于分眾無線，譚智表示，由于其業務只占到分眾業績很小一部分，不會影響分眾的整體表現，目前分眾無線保留了技術開發部門，高層也在密切關注WAP廣告未來發展的情況。

　　“無可置疑的是，大家對于這種商業模式的發展情景是一致看好的。”譚認為，盡管全球經濟形勢走低，但目前來看，廣告市場依然顯示出了強勁的增長趨勢，尤其在中國。”

　　譚智表示，通常廣告預算增長速度是國家GDP增速的2倍，WPP集團最近的一份報告說，2009年中國廣告增長速度將達到18%，其中新媒體投放廣告預算的增速是媒體平均廣告預算增速的一倍。他同時舉例說，2006年美國年人均廣告費是567美元，中國僅有8美元，其間巨大的差異就是中國廣告市場未來發展的巨大動力。

　　譚智將分眾未來的發展寄托在了現有平臺資源基礎上的深耕細作上，雖然目前分眾在商業樓宇、賣場、公寓電梯的戶外廣告市場占據了絕對壟斷市場份額，但在譚智看來，這并不意味著分眾增長速度的放慢。

　　“目前我們在二線城市的空置率是20%，在三線城市的空置率是40%。”譚說，這都是分眾未來需要努力的方向，就一線城市而言，目前中國只有4-5個，美國卻有30個，“而一線城市不可能永遠只有這幾個，這就是分眾的未來所在。”(黃婕)