中國聯通新一輪組織調整結束，宣告著2008年以來新一輪電信重組的“摸索期”已經成為歷史，運營商在組織結構上為下一階段的全面全業務運營打開通道。

　　近日，中國聯通進行了新一輪組織調整，涉及十余個二級部門和部分地方運營商，整合資源、理順體制、重構市場前端。此舉與中國移動和中國電信近期的一系列類似行動構成了一曲“合唱”，宣告2008年以來新一輪電信重組的“摸索期”已經成為歷史，運營商在組織上為全面全業務運營打開了通道。

　　精兵簡政

　　盡管在歲末年初，對內部組織進行調整是多數企業運營的慣例，但聯通本輪調整顯然蓄勢已久，力度極大：

　　在市場前端，原來的市場部、個人客戶部和家庭客戶部全面整合，成立市場部和銷售部，負責人分別為原計劃部總經理顧曉敏和原個客部總經理周山；

　　在運維方面，合并了固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯通網絡分公司，在組織上體現了固網與移動網絡的融合；

　　在支撐系統方面，合并了管理信息系統部和業務支撐系統部，成立了新的信息化部；

　　在管理方面，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部，結束了“整合期”的過渡體制；

　　另外，聯通還合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部；整合研發機構，組建新的聯通研究院；整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業務，組建新的專業經營公司。這樣，原來總部的32個部門(含移動網絡公司下設4個部門)被精簡為不到20個。

　　另據《通信產業報》(網)記者了解，部分省市分公司的負責人也將進行調整。

　　如果說，聯通在此前一年多的時間里進行的人事調整，如調原安徽聯通總經理田文科到集團客戶部任職等行動是“調兵遣將”的話，那么此次調整則是一次“精兵簡政”的大行動，聯通舞劍，意在融合。

　　融合創造優勢

　　早在新聯通成立時，就確定了企業的發展路線“融合創造新優勢，3G帶動新發展”。但是兩個規模相當的央企合并的復雜性，使融合在一段時間里不得不打上折扣，最明顯的例子就是無論網絡運維還是設備招標，都是兩套人馬。

　　這種情況如今終于結束，有聯通內部人士告訴記者，此次聯通組織機構調整，是全方位、全流程的。特別是在后臺支撐方面，固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司的合并，將對固網資源與移動網絡資源充分整合，從而真正滿足全業務網絡融合的要求，真正形成大建設、大維護的格局；而信息化部的成立則實現了企業內部管理與業務發展支撐系統的有效銜接。聯通高層希望，此次內部機構整合劃分，能更好地發揮中國聯通兩網實力平衡的優勢。

　　值得注意的是，在市場前端，中國聯通把原有按客戶群細分的事業部制改為職能更為明確的市場部和銷售部，這樣避免了客戶的交叉。實際上，對于運營商這樣的大型服務企業來說，銷售部和市場部工作內容和所需的職業素質是完全不同的，而家庭和個人客戶的需求，卻難以硬性劃分。將銷售獨立于市場，也將有助于營銷人員放開手腳、奮勇當先，爭得3G的先機。

　　“調整潮”背后的訴求

　　也許是激蕩的3G變局迫使運營商們更多地發現了自身原有的不足，就在聯通進行上述動作之際，中國移動和中國電信也同時進行了大力調整。

　　中國電信同聯通“所見略同”，取消了個人客戶部和家庭客戶部的分野，合并成公眾客戶部。并且成立了海外拓展事業部、客戶服務部和產品中心等部門。而中國移動則新成立“終端部”和“信息安全管理部”，其中終端部將原本分離的終端營銷中心和終端管理處職能統一，這也被業內人士看成是中國移動為TD終端市場鋪路的信號。

　　北京東方策略公司分析師張濤認為，這些組織調整表明了三大運營商的不同處境和需求：中國移動如今被要求承擔比原來更多的社會和產業發展責任，因此他們需要學習如何扮演更多的角色；中國電信不缺少網絡與技術，但缺少移動運營經驗，因此需要加強對客戶的研究和產品的細化；而對于中國聯通來說，消除企業合并的后遺癥與盡快開拓市場同等重要，“融合”是這些行動共同的核心思想。 (記者 張九陸)