6月9日，中國電信某研究院人士告訴記者，該院已接到關于調(diào)整組織架構的正式通知，通知要求該院更改部分二級部門的名稱，并分別撤銷和成立兩個部門。

　　作為中國電信的支撐部門，該研究院的機構調(diào)整實際上只是冰山一角。近年來，包括中國電信在內(nèi)的三大運營商為適應新運營環(huán)境的需要，紛紛對組織架構進行了較大規(guī)模的調(diào)整。而有專家告訴記者，架構調(diào)整是一個循序漸進的過程，目前的架構未能很好地適應3G的運營，還需要持續(xù)進行改進。

　　從產(chǎn)品導向到客戶導向

　　組織架構猶如一個肌體的骨骼系統(tǒng)，它的健全合理是肌體正常運行的保障。據(jù)了解，一般的組織架構包括基本的職能管理部門以及面向客戶和業(yè)務的前后臺部門，前者如綜合部、人力資源部、財務部等，這些部門在任何類型的公司都普遍存在，后者一般根據(jù)公司的業(yè)務性質(zhì)而定，并且會隨著公司業(yè)務運營的調(diào)整而發(fā)生改變。近年來，三大運營商紛紛調(diào)整了組織結構，一個基本的方向就是從產(chǎn)品導向型向客戶導向型轉(zhuǎn)變。

　　以中國電信為例，過去其部門設置比較粗線條。隨著向綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的提出，中國電信推出了三大拳頭品牌：我的e家、商務領航、號碼百事通，并成立了號碼百事通公司，以及針對企業(yè)客戶成立了政企客戶部，一定程度上體現(xiàn)了中國電信組織結構的轉(zhuǎn)型，但是以產(chǎn)品為導向的色彩仍然濃烈。例如，前述中國電信某研究院在調(diào)整前還有我的e家研發(fā)部和商務領航研發(fā)部兩個部門。

　　此后，中國電信繼續(xù)細分架構，成立了家庭客戶部。在電信重組宣布后，中國電信又成立了個人客戶部和天翼終端公司等，專門面向移動業(yè)務運營。而前述研究院本次將商務領航研發(fā)部更名為政企客戶產(chǎn)品開發(fā)部，將我的e家研發(fā)部更名為家庭客戶產(chǎn)品開發(fā)部就反應了從產(chǎn)品導向到客戶導向的轉(zhuǎn)變。

　　借電信重組契機，中國聯(lián)通也對組織架構進行了調(diào)整。在重組之前，原中國聯(lián)通的前臺部門有G網(wǎng)經(jīng)營部、增值業(yè)務部、數(shù)據(jù)固定業(yè)務部等，原中國網(wǎng)通有增值業(yè)務中心、公話業(yè)務管理中心、綜合信息業(yè)務中心、區(qū)域銷售管理中心等；重組之后，中國聯(lián)通成立了個人客戶部、家庭客戶部、集團客戶部，這些部門與市場部級別平行，具體如圖所示。

　　盡管中國移動主要經(jīng)營移動業(yè)務，難以對客戶性質(zhì)進行區(qū)分，然而中國移動也成立了集團客戶部。近期中國移動還表示，將圍繞TD發(fā)展和個人、家庭、集團三大市場建立服務體系，重點提升服務創(chuàng)造價值能力和個人、家庭、集團三大市場的服務能力，實現(xiàn)個人、家庭和集團三大市場的的產(chǎn)品、服務和渠道的有效匹配。

　　由三大運營商的舉措可以看出，從產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)向客戶導向，分別針對個人、家庭和企業(yè)客戶成立相應的部門已經(jīng)成為它們的共同選擇。德國電信國際咨詢公司(中國區(qū))總經(jīng)理DrWeigand告訴記者，這樣的組織結構有利于優(yōu)化業(yè)務流程，精準把握用戶需求，為客戶提供“統(tǒng)一賬單”的服務。

　　3G市場運營需加強

　　在調(diào)整組織架構的過程中，一些問題也表現(xiàn)出來，一個較為突出的就是，針對3G業(yè)務的服務能力亟待加強。

　　中國聯(lián)通某省分公司員工告訴記者，目前運營商在運營3G時大多只在2G模式上進行了簡單疊加，很多仍照搬了2G運營模式。“這種模式肯定是行不通的，因為3G主要面向高端用戶，如果還像2G運營那樣在農(nóng)村市場做墻體廣告，張貼海報，散發(fā)傳單，那么投入成本巨大反而收不到什么效果，而且同一個部門既運營2G又運營3G還存在顧此失彼的問題。”該員工分析。“3G運營需要精耕細作，有必要成立專門面向3G運營的部門。”

　　中國移動也面臨著類似情況。據(jù)了解，中國移動針對TD成立了專項服務小組，以確保迅速處理用戶投訴，但是該小組目前尚未成為專門的部門，也就是說，中國移動并沒有專門的3G運營部門。工業(yè)和信息化部電信研究院呂成華告訴記者，中國移動很多省分公司近年來一直在尋找方法調(diào)整組織架構，以更好地適應3G運營，但是基本沒有取得實質(zhì)性的進展。

　　在中國電信，3G的運營和中國聯(lián)通基本相似，由市場部總牽頭，面向家庭、個人、政企的其它部門等配合市場部完成3G的市場宣傳、推廣等。

　　“以客戶為導向的組織架構固然是未來的發(fā)展方向，但是從產(chǎn)品導向到客戶導向是個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。而在3G推廣這樣特殊的時段，根據(jù)特殊需求適當成立產(chǎn)品導向的3G部門也是有必要的。”前述聯(lián)通員工認為。

　　一體化體系待建立

　　在推行客戶導向的組織架構后出現(xiàn)了一種情況，即某個用戶同時具有兩類客戶的性質(zhì)，歸屬兩個部門負責，如有的客戶既是家庭客戶，又是大客戶。這就可能出現(xiàn)，屬于這個客戶的不同內(nèi)容的信息出現(xiàn)在兩個部門的數(shù)據(jù)庫上，他會接到兩個部門的服務電話，這無疑會降低服務效率。

　　此外，在3G建設階段，三大運營商都強化了網(wǎng)絡建設部門的隊伍力量，如中國電信早前成立的移動建設部，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡建設部和運行維護中心，中國電信的移動建設部和網(wǎng)絡發(fā)展部。前臺開展業(yè)務需要包括網(wǎng)絡部門在內(nèi)的后臺部門的支撐，有的時候甚至需要幾個不同的網(wǎng)絡建設部門的支持，需要它們之間相互配合，協(xié)同發(fā)展，例如在中國移動就存在TD網(wǎng)和G網(wǎng)兩個相關建設部門之間的協(xié)同問題，而兩個部門的協(xié)調(diào)一定程度上會降低企業(yè)的經(jīng)營效率。

　　對此，呂成華建議運營商構建包括前臺和后臺在內(nèi)的一體化運營支撐和服務體系，加強前后臺之間的協(xié)調(diào)溝通，同時隨著3G網(wǎng)絡的逐漸完善，要盡量模糊網(wǎng)絡的概念，突出運營和市場這些前端部門。(舒文瓊)