工信部很快就會對三網融合發布具體的發展規劃和相關的監管措施。這個月關于三網融合、兩化融合、融合時代電信增值業務發展對策的研討會、峰會及專家論壇也云集京城。

　　總得看，我個人覺的三網融合大可沒必要如此夸張地去討論，所以，在各種會議上我的發言都很簡單，態度也很明確。我認為：“現在尚不是對三網融合立法、立規矩的時候，也沒有必要立法和立規矩，三網融合指望在宏觀層面實現融合和突破是不現實的，今天，我們要做的最緊迫的事，就是先在產業層面完成一批具體的事項和具體的業務，否則，盼了多少年的三網融合，真的來了，竟把許多人，許多部門搞成葉公了”。

　　所以，我更關注的是三網融合能在產業層面，微觀層面做什么。比如，在三網融合政策尚未破冰之前，山西移動發展農村信息化，實現了移動與廣電的共同組網，電話、電視、光纖一次性進入農民家庭，收益電信移動共享，就是一個很好的三網融合的案例。在比如在河北、河南、山西、內蒙等地有非國有電信公司搞的農村IPTV，這幾年用戶數量成倍增長，此后中組部介入并推進的農村黨員教育網，都是三網融合在微觀層面的具體突破。

　　可見，短期內真正能推進三網融合的力量不是政府，不是高層的融合條例和監管手段，而是來自企業。

　　但是，現在有許多企業在三網融合業務的發展上不知所措，不知所為。

　　今年以來，有許多電信類企業為了打破在融合業務發展上的困境，甚至找了許多咨詢公司來做顧問，而這不免就引出了許多值得思考的事情。

　　這些年，我也曾給許多著名的公司做咨詢顧問和戰略顧問。我有一個習慣，跨國公司找我，我會為之服務，國內中小型的民營企業找我，我也同樣會為之提供最好的服務，而且對國內的中小企業，我是不收咨詢費的，這不是因為我多么的高尚，，而是一種個人習慣和個人心理標準。

　　今年，找我的企業非常多，特別是希望做電信增值業務的企業尤其多，有在京著名的上市公司，有浙江期待轉型的民營企業，還有渴望能進入中國融合類電信市場的跨國公司。因各種原因我大都拒絕了，主要是力不從心。

　　對于中國企業如何發展新業務和企業創新方式的建立等問題，我現在通常會集中時間在北大和清華的MBA、DBA課堂上竭盡全力把我對企業發展建設的感悟傳授給企業家學員們。這樣，既節省時間，效果也更好。

　　最近，有一個電信類高技術企業團隊在與我合作，希望通過我的顧問支發展一項基于現代通信行業增值業務的新業務。為此，我們討論過很多次。昨天，這個團隊的領軍人物給我發了一份郵件，建議我去讀一本叫《中國企業戰略定位》的書，認為這本書會對于發展新業務及我們的顧問工作有較好的幫助。

　　《中國企業定位》一類的書和光盤，現在在書店和機場貨架上鋪天蓋地，我有時在機場候機也會翻開看幾頁。記得幾年前在深圳，每年都要召開幾次全國十大企業戰略咨詢師峰會，十大品牌師或十大咨詢師大會，舉辦者曾邀請我參加過幾屆，但我這人不通曉人情世故，不懂得與人方便自己方便的道理，在會上為了使到會的企業家們不被大師忽悠暈了而把這些大師扁得一塌糊涂，許多本想在會上拜請咨詢大師的企業后來都不再參加這樣的“自己給自己頒獎和著書”的大會。

　　現在想想，我這樣實在不著人待見，后來，再有這樣的會我一直都拒絕參加，當然人家也再不請我了。

　　記得最不給這類品牌大師和咨詢大師面子的事發生在四、五年前，中國某一位排名前十、頻繁出版企業戰略和市場定位的知名大師在廣東云浮市搞了一次“品牌與企業戰略”大會，請廣東省政府部門做前臺舉辦人，主管農業的歐副省長親臨會場，為此，以省農辦的名義從北京請了幾位經濟專家，我算其中一位。

　　結果在開幕式上，這位品牌大師低俗的演講和錢串子氣息惹惱了所有北京專家，要不是礙于省政府的面子，估計大家就砸場子了。

　　所以，我從來都看不上那些擺在貨架子上的大師，不管是中國的還是外國的。

　　也正是因為如此，我的這位朋友向我推薦《中國企業戰略定位》這本書時，觸動了我的腦神經中樞，我一口氣給他回了一封信，也算是我對中國企業如何創造新市場、新業務的一番心得、感想、經驗吧。

　　我寫到：

　　某總：

　　您推薦的這本《中國企業如何定戰略》我曾經翻閱過，是一本關于戰略和競爭選擇比較系統的書，但仍屬于坐而論道。

　　中國的市場，中國企業的市場發展，包括你們所要開展的新的電信級增值業務，不是一本戰略書籍就能打開天窗的，中國的市場競爭和市場戰略不是評價和評估出來的，而是感覺和覺悟出來的，但凡市場“大家”和“凡者”的差別就在這一點。

　　這些年許多人都在試圖研究企業戰略的理論，但我們發現，所有研究戰略和市場定位的人最終都成了說教者，自己的那點事竟虧得一敗涂地。所以，感覺、嗅覺、感知和悟性才是新的創業者必備的法寶。

　　我前兩年也寫了一本書，書名是《中國式的市場化究竟怎么走》，沒有太多的理論，都是案例，許多是我親身經歷的事情。出版社約我寫這本書，估計也不是從總結理論出發的。

　　在中國，“謀一事”和“想一事”在很大程度上是沒有多大差別的，往往想一事比謀一事會更難。

　　您和您的團隊，更象是謀一事的團隊，按步就班，因此，往往會陷在戰略、定位的困擾之中。而在現實運作中，戰略的變化就是戰略的升級，定位的調整就是市場最優的選擇，所以，事先定位者往往比市場的游離者死的更快。任正非是沒有戰略的中國式企業家，柳傳志是徹底不講定位的“流寇”式企業家，但他們都成功得讓人無法復制。李東升是一個試圖講規則和戰略的智者，張瑞敏也曾是以把握戰略為先的巨人，但今天他們的許多宏圖和理想不是都流失在了自己的定位和戰略中嗎？

　　電信業，特別是今天我們要挖掘的電信業增值業務和服務體系，已不再是鋪一條光纖，搞一大堆跑馬圈地式的FTTC、FTTB和FTTH就能解決問題的，發展商業應用平臺，其軟件、系統、集成都不是大問題，難的是想清楚你究竟要做什么，想清楚你要做的是一個可增值的產品及服務，而不是戰略家所說的去畫一幅光彩奪目的愿景油畫。

　　電信業如此，中國許多新業務、新市場的開拓都面臨同樣的思維方式問題。

　　一個企業和企業的開創者不是不要戰略和定位，而是不要被教條式的戰略和定位所俘獲。

　　這就是謀一事和想一事的區別。

　　這封信寫完之后的第三天，在清華大學的MBA課堂上我與在場的幾十位企業家學員再次溝通了這個問題。應該說，這次課的效果非常好，我的學員不再僅僅是聽課，而是學會在聽中思考了。 (史煒)