MBO足以改寫中國互聯網第一門戶的歷史，正如馬化騰之于騰訊、丁磊之于網易、張朝陽之于搜狐一樣，新浪這塊著名的無主土地終于有了姓氏，也許中國互聯網業的格局又會將因此改變。

　　曹國偉又一次突然襲擊。

　　2009年9月28日對于他和新浪而言都有些不平凡。在他個人，這一天是他加入新浪十周年紀念日；之于新浪，大家本以為已經內測一段時間的新浪微博會在這天正式上線。

　　結果，出乎所有人的意料，一件更大的事情在這一天宣布。那就是以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，以9.4%的持股率成為新浪第一大股東。

　　“MBO對于新浪，對于新浪管理團隊以及我本人都是一個值得興奮、值得慶祝的日子”，曹國偉在發給員工的內部郵件中這樣寫道。在CEO的職務上，沙正治、王志東、茅道臨、汪延來去匆匆，只有曹國偉從目前這個態勢來看，能長期主政。歷史的原因很復雜，更何況新浪的歷史是精英與高手不停過招的歷史，總之，曹國偉不露聲色地成為新浪掌門人必定是多重偶然和必然因素共同作用的結果。

　　MBO收購

　　為了這次MBO(Management Buy-Outs，管理者收購)，曹國偉準備了兩個月的時間，“這是最后實施階段了，其實很長時間都在考慮要做這件事情，主要是要說服股東接受”。

　　據新浪公司透露，這次管理層收購是通過新浪投資控股有限公司來實施，曹國偉和新浪公司管理層擁有新浪投資控股公司的實際控制權。

　　用于收購的1.8億美元，除了來自3家神秘的基金投資公司，管理層也付出了真金白銀。至今，這3家基金投資公司的來源仍然秘而不宣。

　　新浪公司現任的核心管理層包括首席執行官兼總裁董事曹國偉、新浪首席財務官余正鈞、新浪首席運營官杜紅、新浪執行副總裁兼總編輯陳彤、產品事業部總經理彭少彬及副總裁兼無線總經理王高飛。

　　經歷了一整天的緊張和興奮之后，9月28日晚上，曹國偉被二三十個同事拉到了預訂好的酒店集體慶祝，其間，他發表了一個簡短的講話，并且觀看了同事為他做的十年回顧短片，然后十一點多回到家。

　　記者不是曹國偉，無法感同身受。第二天接受采訪時，他只是淡淡地說了句，“沒有什么特別的感覺，要說變化就在于，以后做什么事情能更從容了。”這是一件大事做完之后，壓力得到釋放才會有的輕松狀態。

　　從容，這看似平常的兩個字，對于曹國偉的歷屆前任來說，卻是個難以企及的奢望。博思艾倫咨詢公司曾經發布過一個報告，全球范圍內CEO的平均任職時間是7.8年，然而在曹國偉任CEO之前，新浪7年間經歷了4任，平均兩年一任都不到。

　　“你一兩分鐘之內感覺不到他的熱情和沖動，但時間一長，就發現他真的是不計較、玩命地在做事。”汪延評價曹國偉沒有用過多的譽美之詞，“玩命”卻真的是曹國偉一貫的風格，也是為什么是他、而不是其他人終結新浪動蕩歷史的最主要原因。

　　十年幕后操盤

　　曹國偉在給員工的信中說道，“將以創業者的心態向前。”曹國偉很長時間內都在幕后，但他是新浪多次重大轉折的主推手和真正操盤手。

　　1999年曹國偉剛加入新浪之時，新浪的上市正陷入困境，由于中美兩國之間的政策壁壘，使公司無法按計劃登陸納斯達克。那個時候，王志東和汪延每天都要去陪時任信息產業部部長的吳基傳上班，曹國偉擔負起了在美國協調律師、投資銀行和美國證管會的工作。在這個過程中，曹國偉玩命的工作作風表現出來了，他并沒有同意汪延們將相關法律、財務文件的互譯工作外包給投資銀行或者專業翻譯公司，而是堅持自己來完成將那些枯燥的文件轉換成英文或者中文。

　　正是這份曹國偉精心設計的方案讓新浪的納斯達克之路柳暗花明。這一方案的獨特之處在于，新浪在美國上市的公司與其在中國的運營主體之間，并沒有股份關系，而是通過很多法律的結構把它裝入上市公司里面去。為了解決這個最艱難也是最重要的部分，光是前往美國證監會談判就談了3次，更不用說研究美國復雜的法律體系和財務制度所做的案頭工作。

　　就在這兩年曹國偉專心整頓新浪財務工作的時候，新浪正在經歷沸沸揚揚的“王志東去職風波”。從1999年9月到2001年6月，不到兩年的時間，公司創始人之一王志東就被新浪董事會解除了CEO職務。原因就在于1993年，王志東在四通段永基資助下創建四通利方。創建初期，創始人王志東積極引入外來資本進入。這使得公司快速發展，也導致創始人在新浪的股權不斷被稀釋。2000年4月新浪上市后，創始人王志東個人僅持有公司股份6.3%，其余為機構投資者持有。

　　彼時新浪最大的兩個機構投資者為華登投資和四通集團，分別持有13.3%和10%的股份。王志東不服，雙方矛盾公開，一度對峙僵持。

　　茅道臨，第一個投資新浪(前身公司四通利方)的外資機構代理人，臨危受命成為新浪的第三任CEO，在他任內，曹國偉開始擔任CFO，并且在曹國偉的主持下，新浪建設了國內互聯網公司中最嚴格的銷售管理和采購報銷等信息化管理系統和嚴格的財務制度。這些系統建成后，為新浪壓縮成本，提高效率和管理透明化做出了很大貢獻。

　　這期間，新浪等來了第一個可以改變分散股權結構的機會。2001年9月，吳征、楊瀾夫婦攜陽光衛視登陸新浪：新浪購入陽光衛視29%的股份，陽光衛視通過部分換股、部分現金的方式購進新浪股份，最多可達16%，期限為18個月，從而成為新浪網的第一大股東。但是陽光衛視攜手新浪的跨媒體之夢未能成為現實，吳征、楊瀾出局。

　　于是，兩年之后茅道臨再次被董事會送走。同樣是創始人之一的汪延坐到了CEO的位置上。而曹國偉仍然是CFO,仍然在繼續他熱衷的并購和財務工作。在他的推動下，新浪于2003年和2004年分別完成了對廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業務公司的重要并購，使新浪一舉躋身無線增值領域前列，并由虧損逐漸走向贏利。

　　同樣，并購方案是由曹國偉親自打造。“我設計的收購無線公司的方案到現在為止仍然是一個經典的方案，至今都在被很多公司沿用。”曹國偉不無得意地對記者說。

　　從2004年6月份開始，曹國偉負責以網站內容為主的業務，兼任公司的聯席COO，負責管理公司最為核心的廣告銷售和網站運營。一個公司讓CFO去做廣告業務和網站運營，的確有些不同尋常。可以說，新浪公司內部最關鍵的幾項制度，都是由他親歷親為地打造，由此一步一步從外來客成為真正的實權派。

　　新浪動蕩歷史終結

　　這個時候，新浪被資本玩家把持的局面仍然沒有改變。“每次我出差或者放假，外界就傳我是不是離職了”，汪延曾經這樣對媒體戲稱。

　　第二次機會來了，2005年3月，陳天橋偷襲新浪，持股19.5%，成為新浪第一股東。兩年之后，由于在“盒子計劃”上投資巨虧，網絡游戲業績下滑，陳天橋無奈套現退出。

　　為避免使新浪再次處于股東沖突和內部矛盾之中，3年任滿之后，2006年5月，汪延主動將CEO之位讓給曹國偉，自己出任董事長。而新浪還是那個新浪，直至2008年12月22日，新浪發布公告稱將增發4700萬普通股用于購買分眾傳媒旗下的分眾樓宇電視、框架廣告以及賣場廣告等業務相關的資產。但是由于審批時間過長，新浪認為中國商務部不可能在收購案的最后期限前批準這一交易，收購計劃被迫中止。

　　此次計劃取消并不意味著和分眾等新媒體的合作將來沒有可能。因為就在宣布中止收購的同一天，曹國偉已經對新浪有了充分的自主權。

　　“以后如果有機會的話，我們還會和新媒體進行合作，因為他們對新媒體有深刻理解的優質廣告客戶，有機會的話，可以形成互聯網、手機、戶外三種新媒體之間的聯動以及互聯網、通信、傳媒、IT四個行業的融合”。曹國偉向記者透露了他心中媒體王國藍圖的一角。任期不用再以三年計，對于垂直頻道的孵化、電子商務的深入拓展，以及SNS、視頻領域的伺機而動，曹國偉心中已經有了完整的規劃。他沒有詳細地對記者描述這個規劃的細節，但是日后繼續關注新浪一步一步的市場動作和產品計劃，必然能看出曹國偉從職業經理人轉變為屬地領主之后，發揮出新的潛能。一位資深人士猜測新浪未來的新動向將會有包括開發大型網游、加強新浪廣告聯盟系統、主力推廣類似Twitter的微博客、利用其內容資源或收購或合資某出版社進入出版行業。

　　“這次收購的股權，加上我們管理層原先的持股，已經超過了10%，不可能再會有其他玩家能從資本層面侵入新浪”，曹國偉篤信地告訴記者。

　　相關解讀：

　　讀戰識曹

　　對于已經從互聯網公司轉變為互聯網媒體的新浪而言，曹國偉的履歷無疑是十分完美的。他畢業于復旦大學新聞系，在做過短暫的記者之后，赴美國俄克拉荷馬大學學習，獲得新聞學碩士學位，這樣的經歷讓他與新浪有著天然的契合感；隨后取得德州大學奧斯丁分校商業管理學院財務專業碩士學位，讓他在新浪的上市、并購等多次資本運作中如魚得水。

　　畢業之后，曹國偉先后在硅谷的兩家會計師事務所供職，先是安達信，然后是普華永道。20世紀90年代中后期，正是硅谷膨脹最為瘋狂的時刻，曹國偉接觸到了大量各種形態正處于起步階段的企業，審計了甲骨文、雅虎等日后非常知名的公司，并且經手過數家公司的上市。

　　早在新浪的前身——四通利方想單獨上市的時候，這個項目本是他手下一個會計師負責，恰好這名會計師生病，當時身為主管的曹國偉就只有自己從美國回到中國了解四通利方的財務狀況。

　　盡管四通利方單獨上市的夢想最終破滅了，但是這一定程度上刺激了他開始對于新機會的尋找。在看中兩家硅谷的企業后，他在選擇上有些猶豫，于是便向自己一位社會經驗豐富的老朋友請教，他就是時任新浪首席運營長的茅道臨。

　　向來謹慎的曹國偉只考慮了兩天，第一，新浪的主要業務在大陸；第二，它和媒體有關，并且是讓他以主管財務的副總裁身份接手上市流程。相當困難的上市過程讓曹國偉在壓力之下格外興奮。

　　此后，新浪歷次與資本相關的事件都與曹國偉這個名字緊緊地聯系在了一起。時間是平緩流淌的，十年間曹國偉主持的歷次經典戰役，卻波瀾壯闊。

　　其中包括一波數折的上市，以及對廣州訊龍以及深圳Crillion兩家公司的收購，而最驚心動魄的當屬阻擊盛大。

　　“那是非常錯綜復雜的一個星期，很多事情都很有戲劇性。”曹國偉說，同外界所描述的盛大突襲新浪的故事不同，對數字極為敏感的曹國偉事先已經猜到事情的發生。“因為我們的交易量從來沒有那么大過。我們一共才5000多萬股，交易量達到4400多萬股，真正換手2000多萬。當時我就覺得陳天橋同志可能在行動了。”2005年2月8日，就在盛大大舉買入新浪股票的當天，曹國偉正飛赴澳大利亞開始自己的春節假期。

　　在到達悉尼的第三天，曹國偉接到陳天橋的電話被正式告知盛大收購新浪股票一事。“那時候沒有吃驚，第一反應就是必須采取對公司有益的行動。”盛大于2月18日向美國證監會提交收購備案的時候，新浪手中已經準備好了“毒丸計劃”。

　　“毒丸計劃”是一種負向重組方式。通常情況下表現為目標公司面臨收購威脅時，其董事會啟動“股東權利計劃”，通過股本結構重組，降低收購方的持股比例或表決權比例，或增加收購成本以降低公司對收購人的吸引力，達到反收購的效果。

　　2月19日，曹國偉回到北京開始準備與盛大的談判。“盛大的收購意味著新浪有一個做交易的機會，作為董事會和管理層，必須認真考慮這個機會做出選擇。”此后的一周內，曹國偉每天都會出現在中國大飯店、國際俱樂部和東方君悅酒店等北京最豪華的酒店，會見來自世界各地的投資者和律師團。

　　在習慣以財務角度看問題的曹國偉看來，盛大當初在短期內大舉購買新浪股票并無太多復雜的邏輯。“很簡單的道理，新浪當時的股票價值被嚴重低估了。盛大當時收購新浪股票是非常安全的，即使不能與新浪有戰略方面的合作，盛大在財務上亦是穩賺不賠。”

　　在汪延為盛大的惡意收購而感到壓力的時候，曹國偉本人卻頗感刺激。據說當時的曹國偉和汪延在香港三天三夜沒有休息，制定出抵御盛大及其他惡意收購者的“毒丸計劃”。

　　2月22日，新浪在盛大提交備案之后的第一個交易日，提交了“毒丸計劃”。

　　在曹看來，毒丸只是阻止盛大繼續購買新浪股票，是董事會和管理者在當時位置上必須要做的事情，并不是表示什么傾向性。“人家已經沖到你家的院子里。我們是可以談判，但問題是站在院子里談還是在屋子里。如果他再進一步拿到30%的股份，我們就沒有對等談判的權利，毒丸就是爭取對等的權利。”

　　晚上十點，新浪正式開始其“毒丸計劃”。新浪方強硬認為：“2月18日，盛大及其某些關聯方向美國證監會提交13-D表備案，披露其已擁有新浪已發行普通股19.5%股權。鑒于這一舉動及其他因素，新浪公司決定采納‘購股權計劃’(俗稱‘毒丸計劃’)，以保障公司所有股東最大利益。”

　　最終，這次收購與反收購的經典案例以兩年后盛大為緩解其現金壓力而拋售新浪股票宣告結束。

　　與王志東、汪延等前幾任CEO相比，曹國偉永遠是冷靜和沉著的，更加強調理性和數字化管理。而曹國偉本人對數字就非常敏感，在公司運營上更是不斷強化數字化管理。

　　對于許多新浪中高層管理人員來說，向曹國偉匯報工作是件十分讓人頭疼的事情。不僅僅是因為他喜歡刨根問底，更在于他對數字的掌控力極強，許多數據都能脫口而出。

　　包括此次出其不意的MBO，“我都是自己設計財務上的細節”，曹國偉對記者說，“我自己覺得，我在新浪做許多交易，都有歷史意義的。新浪上市，后來的去美國上市的公司，都參照新浪，創造了業界有名的新浪模式。”

　　這就是曹國偉，一個被多名新浪高層認為是“最了解新浪的人”，一個“縝密、理性、計劃”的“完美主義者”。