聯想集團董事局主席柳傳志的創業生涯，從40歲才開始。過去25年中，柳傳志扮演過很多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創始人、足球迷……“我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂。”4年輪回，柳傳志于今年2月5日重回聯想。65歲的柳傳志早到了退休的年齡，但很多人都期待著他能續寫傳奇，就像當年挽救蘋果公司的英雄喬布斯一樣。作為聯想當家人，柳傳志在接受本報記者采訪時沒有更多地講聯想的未來，而是將話題放到了企業與人、企業與管理之間，在他看來，一個企業發展的決定因素還是在人。

　　惡戰

　　一年連續6次降價

　　“現在談得最多的是企業如何應對金融危機，我也湊個熱鬧，就好像80歲的老太太有哮喘病，到了冬天就會發病。拿企業來說，如果把自己的身體鍛煉得很健康，其實就是應對危機的能力。”

　　“那時聯想剛成立10年，走得還算一帆風順，但這個坎差點沒過去。”在柳傳志看來，從1984年聯想創辦至今曾遇到無數個坎，其中包括去年第三財政季度聯想集團虧損9700萬美元，但最大的一個坎卻是在1994年。

　　他清楚記得，1990年時全國電腦銷量是20萬臺，而當時最大的國產品牌是“老大哥”長城，當時國外電腦進不來。“當時電腦行業最先進入WTO，在1991、1992年把批文徹底取消，然后把關稅大幅度降低。這樣一來，國外大品牌的電腦蜂擁而入，到1993年時，整個市場幾乎都是國外大品牌的電腦。記得當時領軍的長城電腦中有個品牌叫0520，但那一年0520就沒有了，還有一家山東的浪潮，也消失了。”

　　對于當年的“惡戰”柳傳志記憶猶新。“那個時候，聯想電腦一年大概只能賣2萬臺，而在1993年那一年，完不成任務。”1994年，柳傳志放手一博，任命楊元慶為聯想電腦公司總經理，當年聯想自有品牌電腦銷量躋身中國市場前三位。

　　柳傳志說，當時做電腦毛利挺高，國產品牌的電腦毛利達到27%，于是1996年聯想開始連續6次降價。“當時的專業媒體都說我們也跟人家一樣活不下去，賣的是跳樓價，但那一年聯想的利潤比哪年都高得多。為什么當時競爭對手競爭不過我們？”柳傳志拋出一個問題后又緊接著回答：“國外大品牌總部一般都設在歐美，在中國市場的決策都要總部去做，時間的拖延成了大問題。而我們能夠立刻做決定。中國同行可能沒發現這個規律，或者沒有我們這么充分的準備，所以僅憑這一項，聯想1996年就躍居中國市場份額和消費率產品市場份額第一位。”

　　決策

　　摘掉“國字號”帽子

　　在中國，聯想這個品牌蘊含著一份特殊的民族自豪感，因為它曾經漂亮地并購了“藍色巨人”IBM的個人電腦業務，并躋身向來被跨國巨頭壟斷的奧運會頂級贊助商之列。

　　從1984年開始，柳傳志一直在為聯想的股份清晰做努力。現在，他應該從內心感到一絲滿足。

　　今年9月8日，在柳傳志回歸聯想的第7個月，民營企業泛海集團以27.55億元從中國科學院國有資產經營有限責任公司手中接過聯想控股29%股權，自此聯想控股的國有股權比例由65%減至36%，公司一舉摘掉了“國字號”的帽子。

　　從股份角度看，聯想已從“像民企”變成“是民企”。當天，聯想控股還公布了未來新戰略，即計劃在未來5年投資約100億元人民幣發展核心資產，并重點關注清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務，以及與內需相關的行業等5個領域的投資機會，而聯想控股的董事長也是柳傳志。

　　輝煌

　　民族品牌并購“藍色巨人”

　　在金融危機陰影下，2009年的聯想開年不利。1月，聯想集團決定在全球削減2500個崗位，并計劃將高管薪酬福利降低30%以上；2月，虧損9700萬美元財報出爐；在聯想集團引以為榮、賴以為本的中國市場，其個人電腦銷量的下滑速度竟然比全球市場還要迅猛，而中國恰恰是受金融危機沖擊相對較輕的地區……

　　這個很難解釋清楚的虧損，把聯想逼到了懸崖邊，但柳傳志依然處亂不驚。他一復出便說：“懸崖邊上意味著再往前一步就要死，聯想離這個死還很遠。”

　　柳傳志曾在接受媒體訪問時說，“聯想是我的命。”既然是自己的命，柳傳志怎能輕言放棄？柳傳志說這番話自有底氣。盡管這是并購IBM個人電腦業務后的第一份報虧表，但聯想集團的凈現金儲備仍有13億美元。這意味著，聯想集團還有寬裕的時間和空間回旋。“一個企業要有一個追求，首先有一個遠景。對于聯想的未來，我不想多說，我只知道聯想也有自己的遠景。”柳傳志說，這個遠景不一定是數字，而是你想怎么樣。企業一定要有一個中期目標。你想達到你的目標，你應該干什么，不應該干什么？把這個路選明白，這個很重要。

　　展望

　　做一家偉大的公司

　　“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。”這就是聯想控股的遠景。柳傳志闡釋了字里行間的含義：“聯想控股決不是一家只追求財務回報的公司，而是要在若干領域形成自己的核心企業，以實現產業報國的愿望。而且，我們要在世界范圍內有影響力，我們要做一家偉大的公司。”

　　“目標清楚是方法論中最重要的一條。”柳傳志說：“在1993年，全國都在房地產熱的時候，聯想研究過房地產做不做，當時我記得定下來不做的重要原因，就是我們的目的：我們是想辦個大的電腦公司，要是做了房地產，以后就算賺了錢都花不出去，但你要賠了錢就不得了。我們不懂這個行業，這個錢我們不掙。”“在聯想電腦節節勝利的時候，我們想走到海外去，賺外國人的錢，開始部署向東南亞進軍，但就在這時候我們卻突然剎車了。”柳傳志說，剎車的原因是經過反復研究，感到中國本來是個最大的國際市場，跑到國外去干嗎，而且國外要派精兵強將，派最有能力的人去還不一定打得開。“我為什么不在國內做，把國內的基礎做好，把這個事想明白了，撤回國內果然對了。”

　　柳傳志話鋒一轉：“所以我們實際上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。”

　　對話

　　我不能被捧得那么高

　　記者：你曾經說過，在離開聯想的那一年迷上了《杜拉拉升職記》，還特意推薦給女兒看，是這樣么？

　　柳傳志：這本書講述了一名在外資大企業工作的中國人如何以合法手段爭取進步。作者的很多想法跟我一樣，但更條理化，因為他更多站在員工的角度思考。

　　作為企業的管理者，只要眼光經常往下看，就會發現很多被你忽視但卻很有用的東西。

　　記者：你常說聯想的力量就是企業文化的力量，為什么？

　　柳傳志：文化的力量在哪里？聯想文化從來都是說什么是什么，不定則已，定下來的制度一定要做到。比如說聯想不許遲到，遲到罰站的規定，一做就做了十幾年。

　　記者：你說過應對金融危機除了運作層面的營銷，還需要基礎層面的管理，具體指什么？

　　柳傳志：我給這個基礎層面起了一個名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建戰略，第三是帶隊伍。企業對這三個方面能夠研究透，就有應對一般危機的能力。

　　記者：在業界，大家都尊稱你為“聯想的教父”，是這樣么？

　　柳傳志：我不是教父，我不能被捧得這么高，因為那樣“太辛苦了”。

　　記者手記

　　民族企業需要精神領袖

　　在今年的APEC中小企業論壇上，我見到了剛接管聯想集團帥印不久的柳傳志。65歲的他給我的印象是：意氣風發，雄心未老。多數的場合下，他總是謙和地笑，不愿意接招過多的追捧。他的智慧練達，有著儒家的平和與入世的權謀。在業界，柳傳志威望甚高，不僅因為他締造了聯想，而且與他敢于拍板、決策常常出奇制勝有關。現在，暫時陷入逆境的聯想集團，最需要像柳傳志這樣的精神領袖重拾信心。

　　早報記者孟梅報道