他名下約有2%的股權，這個身家不夠富豪榜的門檻兒。他志不在此

　　眾人皆視聯想控股老板乃柳傳志。實際上，直到9月8日，名實俱至，柳才真正成為聯想控股的一把手。

　　說聯想賠了9700萬美元，說楊元慶要下課，惹來柳傳志一聲悶喝：“聯想是我的命，復出義不容辭！”此是今年2月；中科院國科控股將聯想控股29%的股權在北京產權交易所掛牌轉讓，猜測聯想不被看好，猜測中科院賣血救子吃飯第一，此是今年8月。終于，一個月后，民企泛海控股集團以27.55億元人民幣現金收購中科院持有的聯想控股29%的股權。

　　如此，中科院占股36%，聯想職工持股會擁有35%，泛海又拿走29%——中國最著名的民企，聯想控股64%不姓國。

　　2004年上市的TCL集團曾被視為前無古人的中國夢。TCL集團的前身是廣東惠州地方國企。1997年惠州市政府與TCL集團總裁李東生簽訂了5年的放權經營協議：TCL到1996年3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%；超出部分，按不同比例管理層可獲得股權獎勵。5年間，TCL每年的增長速度都超過10%。國有資產快速增值，管理層和職工的股權也在增加，持股比例高達42%。直至2004年上市，員工暴富。

　　TCL模式是用陽光的收入和陽光的工具實現陽光的MBO(管理層收購國企股份)。但此后，MBO屢被叫停，其間有香港學者郎咸平的一番指斥，更使MBO棘手。因此，TCL模式是難以復制的，幾乎后無來者。

　　25年前聯想成立時也是國企。當時中科院出資20萬元，持有聯想100%股份。1993年聯想成立職工持股會，老職工擁有35%的分紅權，當時大家沒把這當成多大的事，不過紙上財富嘛。“當時一年分紅1億元，但我們把這些錢攢了起來，一直攢到2001年，整整8年。”柳傳志回憶說。

　　其間，1994年香港聯想在港上市。1997年逢亞洲金融危機，香港聯想股價低迷，最低每股只有0.5港元。現在猜想，柳傳志本是拯救香港聯想于水火，便將北京聯想業務整合進入。誰料這個救急動作卻抄了底，成就了聯想員工的暴富。1998年后，全球互聯網發飆，聯想電腦覆蓋中國市場。到2001年，員工持股政策開放，聯想以分紅積攢下來的現金購買股權，員工35%的分紅權終于變成了股權證。聯想員工持股會有640多人，柳傳志名下約有2%的股權，這個身家不夠富豪榜的門檻兒。柳志不在此。

　　聯想1984年創立，從1993年成立聯想員工持股會，到股權流通用了7年，這是聯想產權改革的第一步；從2000年聯想分拆，聯想控股成立，到引進泛海，用了9年，而最終聯想控股上市，實現股權流通，還需要時日。但泛海的進入，聯想的股權民營化，顯然是聯想完成產權改革第二步的促進劑。

　　聯想不僅要做跨國企業，做百年老店，還要明確所有者權利，在眾多產業國進民退的當下，聯想卻在民進國退，完成從國企向混合經濟的過渡，這正是中國夢。如是，TCL的MBO模式將不會后無來者。

　　外界普遍看好柳傳志與泛海老板盧志強的合作，認為“他們私交甚篤，有著相似的經歷和很多共同愛好，都是工商聯副主席”，云云。其實，私交、愛好、經歷乃至政治身份的契合，并不是合作成功的必然條件。

　　多年來，聯想控股只有中科院一個大股東，柳傳志需要“對付”的只有董事長曾茂朝一人，而柳掌握著聯想的實際控制權；如今泛海進入，聯想的運行方式將有所改變，柳盧二人也需要磨合。聯想控股要打造像巴菲特集團那樣的投資機構，在業務范圍上與泛海有分工，也有交叉，可合作，也可發生競爭。這都需要磨合。

　　柳傳志65歲，世事洞察，或許這是磨合所需要的年齡。8月7日，在中科院掛牌出售聯想股份的當天，柳傳志在紐約轉機回北京。聽說幾個小時后一小朋友全家要到紐約，他念叨說，要能一塊吃個飯多好？柳轉身便和助手跑到機場的取款機取錢。美國取款機只有20美元面值的鈔票，費了半天勁兒取出50張票子，留交小朋友。這使人想起“文革”后期毛澤東給一知青家長李慶霖的信：“寄上300元，聊補無米之炊……”