1988年，中國科技大學(xué)電子計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士畢業(yè)生楊元慶敲開了聯(lián)想集團(tuán)的大門。他是聯(lián)想第一批面向社會(huì)招收的員工。

　　1998年，楊元慶以聯(lián)想總裁身份走進(jìn)全國青聯(lián)，成為第八屆全國青聯(lián)委員。

　　這個(gè)當(dāng)年靠賣SUN起家的銷售部員工，當(dāng)年完全沒有“聯(lián)想”到自己日后能揮斥方遒、指點(diǎn)全球PC市場。

　　臨危受命

　　1993年，聯(lián)想在當(dāng)時(shí)國內(nèi)第一波計(jì)算機(jī)界大震蕩中經(jīng)歷著創(chuàng)辦之后的最嚴(yán)重危機(jī)，有人甚至已經(jīng)撰文《聯(lián)想還能撐多久》，柳傳志也積勞成疾住進(jìn)醫(yī)院。剛剛27歲的GAD部總經(jīng)理?xiàng)钤獞c臨危受命，成為聯(lián)想PC部總經(jīng)理。

　　從來沒有經(jīng)營PC的楊元慶突然要接手一個(gè)亟待起死回生的部門，所承擔(dān)的壓力可想而知。回想當(dāng)初，楊元慶說：“我是一個(gè)不怕壓力的人，喜歡挑戰(zhàn)，喜歡競爭。我對自己有信心，從不瞻前顧后，患得患失。”

　　楊元慶首先著手建立信任和信譽(yù)。他在1994年一年內(nèi)跑遍了全國所有的大區(qū)，理順流通渠道。“1994年之前，我們確實(shí)沒有樹立起聯(lián)想品牌的信譽(yù)。不光我們，那時(shí)整個(gè)國產(chǎn)微機(jī)都不在用戶購機(jī)的考慮范圍之內(nèi)。聯(lián)想PC的成功，不僅僅體現(xiàn)在當(dāng)前的銷量上，更重要的是，它為國有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽(yù)。”

　　外表儒雅的楊元慶大刀闊斧。對內(nèi)，重新組建大PC事業(yè)部的時(shí)候，他從原來的230人中，遴選出了150人。緊接著提高員工工資，一季度獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)一次，一改過去獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)滯后的情況。

　　楊元慶憑借凡事認(rèn)真、刻苦去做，善于從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，完美地轉(zhuǎn)過了事業(yè)中的第一個(gè)拐角。他沒有學(xué)過管理，也幾乎不看有關(guān)公關(guān)、談判技巧的書，他的談判技巧簡單淳樸：誠實(shí)；設(shè)計(jì)好談話的內(nèi)容。這兩個(gè)“技巧”，讓楊元慶屢屢贏得“大單”。

　　收購IBM PC業(yè)務(wù)

　　2004年，聯(lián)想宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)部。此前出國很少超過一周、英語說得磕磕絆絆的42歲的楊元慶出任董事長。

　　與升任PC部門經(jīng)理時(shí)一樣，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結(jié)構(gòu)上。經(jīng)過幾次大動(dòng)作，公司高級副總裁以上高管最終達(dá)到21位，其中僅有7個(gè)中國面孔，其他全是外國人，其中有6位來自聯(lián)想最大的競爭對手戴爾，5位來自IBM，其他的則空降自其他公司。這意味著自此公司的每一個(gè)關(guān)鍵位置都有了一個(gè)合適的“球員”。

　　楊元慶領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)換掉了IBM出身的新聯(lián)想第一任CEO沃德，并挖來戴爾高級副總裁阿梅里奧接替，就此開始貫徹公司創(chuàng)始人柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理思路。

　　這兩個(gè)中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會(huì)晤時(shí)的情形，“我們就那樣坐在那里——兩個(gè)曾經(jīng)誓要在市場上拼個(gè)你死我活的男人，現(xiàn)在竟然談?wù)撝�一起做點(diǎn)什么!”

　　在他們的第二次會(huì)議上，楊元慶做出了一個(gè)讓阿梅里奧大吃一驚的舉動(dòng)：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發(fā)現(xiàn)上面白紙黑字寫著董事長和CEO的角色分工！楊元慶給自己的任務(wù)是，制定公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務(wù)則是日復(fù)一日地運(yùn)營公司的PC業(yè)務(wù)。而阿梅里奧的舉動(dòng)讓楊反吃了一驚——他盯著眼前這張定義著未來這兩個(gè)男人關(guān)系的紙看了3分鐘，立即無條件地表示了同意！

　　實(shí)際上，楊元慶遠(yuǎn)比一般美國董事長所做的要多。他擅長市場和銷售，甚至親自主導(dǎo)了將聯(lián)想在中國行之有效的銷售模式復(fù)制到印度和德國。而作為回報(bào)，他也支持阿梅里奧參與一些戰(zhàn)略事宜。兩個(gè)人意見相持不下時(shí)，則根據(jù)各自的管理權(quán)限來決定聽誰的。

　　在阿梅里奧的幫助下，聯(lián)想又先后挖來6位戴爾前高管委以重任。“如果只是老聯(lián)想和老IBM人，都堅(jiān)持自己的模式最好，不利于整合，有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會(huì)更加客觀和公正一些。”楊元慶從一開始就雄心勃勃地要把老聯(lián)想的效率文化與IBM的創(chuàng)新文化整合，形成一種新的“贏文化”，以對付戴爾的直銷文化，而戴爾人加盟顯然是再好不過的。

　　為了能吸引到更多的國際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統(tǒng)一和接近國際水平，他還排除外界的質(zhì)疑大幅提高了聯(lián)想的工資水平，調(diào)整了工資的結(jié)構(gòu)，帶領(lǐng)聯(lián)想完成了從一個(gè)國內(nèi)公司到跨國公司的完美蛻變。

　　探尋聯(lián)想未來之路

　　進(jìn)入2008年下半年，金融危機(jī)席卷全球，聯(lián)想遭遇了創(chuàng)辦以來的最大一次虧損。2009年2月6日，柳傳志二度出山，重新?lián)�任董事�?huì)主席，楊元慶則接替阿梅里奧擔(dān)任首席執(zhí)行官。

　　在跨入國際市場的幾年里，楊元慶一直致力于幫助中國改變廉價(jià)商品制造中心的形象。他一直致力于施展超越硅谷管理文化的步驟：在一個(gè)注重資歷的國度里，他大膽啟用新人，開除一些不勝任的老員工。他要求員工從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不斷自我提高。當(dāng)他徹底明白英語不好會(huì)阻礙他的工作開展之時(shí)，他請了一個(gè)家教，強(qiáng)迫自己看CNN，只用不到一年的時(shí)間，就熟練掌握了英語。

　　楊元慶的管理技巧，甚至讓杰克·韋爾奇感到驚訝。在接手聯(lián)想不久，他就讓管理者們跟他們的員工經(jīng)常溝通。很多管理者都冠有“總裁”之類的頭銜，而楊元慶希望所有人彼此稱呼對方的名字。為了強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問候員工，手中拿著寫有他們名字的標(biāo)牌。聯(lián)想信息服務(wù)業(yè)務(wù)高級副總裁王曉巖回憶說：“兩周后，人們都接受了這一改變。”

　　楊元慶身上的壓力很大，這不光是來自股東。2005年夏天，聯(lián)想與IBM的收購交易剛結(jié)束，中國國務(wù)院總理溫家寶到聯(lián)想北京辦公地參觀時(shí)向楊元慶表示，你的肩上擔(dān)負(fù)著中國人的希望。

　　如今，聯(lián)想暫時(shí)回歸中國和新興市場以及個(gè)人客戶。但是楊元慶認(rèn)為，管理層調(diào)整并不意味著聯(lián)想會(huì)偏離成為一家國際性公司的道路：“聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的目的就是成為一家國際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當(dāng)前的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更好地增長，但我們的目標(biāo)沒有改變。”