2007年6月5日，亞馬遜公司創始人兼CEO杰夫·貝索斯現身北京，宣告卓越網正式更名為“卓越亞馬遜”。這也是在3年前亞馬遜7500萬美元收購卓越后，貝索斯首次訪華。

　　此前，外界傳言貝索斯對卓越3年來的成績并不滿意，此行將對卓越有重大戰略調整。但貝索斯在20分鐘的演講中，對卓越只字未提，而是娓娓道來亞馬遜的創業過程，并展示了當年起家時的老房子、亞馬遜的第一張桌子、賣出的第一件產品等老照片。只是在評價卓越的表現時，貝索斯用了“amazing good job”(干得非常好)表示自己非常滿意，多少有些刻意。

　　“卓越亞馬遜”長達5個字的名字，立刻讓人聯想到已經成為歷史的“eBay易趣”品牌。不夠本土化永遠是人們詬病跨國公司的主要因素，對于那些在中國遭遇滑鐵盧的互聯網巨頭，貝索斯并沒有回避，反倒幽默地解釋說：“他們的中國團隊只想著讓美國老板高興，而忘記了讓中國客戶高興了。”說完后，貝索斯發出了他招牌式的夸張的大笑，并補充說，“幸運的是，我天生樂觀，不需要再讓我高興了。”

　　貝索斯的幽默掩飾不了亞馬遜中國道路的漫長和曲折。盡管卓越官方并未披露任何財務數據，但競爭對手當當放出的聲音是，卓越網去年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達收入的一半。亞馬遜公司的財報顯示，2006年的收入為107億美元，第四季度旺季收入則接近40億美元。盡管貝索斯聲稱卓越是其全球業務中增長最快的部分，但從收入貢獻上來講，則基本可以忽略不計。“對于亞馬遜來講，即便每年賠上1000多萬美元，也不會放棄中國概念的。”業內人士如此認為。貝索斯也表示，會繼續對卓越和中國市場加大投資，對他來講，這是個長期生意。別忘了，亞馬遜從1994年成立，到2003年底才開始實現盈利。

　　而對于已經徹底亞馬遜化的卓越來講，借助亞馬遜的資金、技術等支持，能否在未來的競爭中取勝尚不得而知。

　　徹底亞馬遜化

　　全面采用亞馬遜的技術平臺，從網站改版到供應鏈管理，全面革新，這是卓越網總裁王漢華上任以來的主要工作。

　　2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，卓越網全面改版，版面風格完全效仿亞馬遜。這也宣告了卓越由過去專注圖書音像產品的“小而精”路線，全面轉向如今已有20個產品類別的“大而全”的亞馬遜模式，正式與國際“接軌”。

　　在用戶可以感受得到的變化中，王漢華非常推崇“個性化推薦”和“點評空間”。前者通過用戶的瀏覽購買記錄以及購買相同產品的其他用戶的選擇等綜合起來，向用戶推薦其可能需要的產品。而后者則為用戶提供了留言和評論空間，希望借此提高用戶黏度，也迎合了貝索斯提出的“社區”是電子商務網站發展趨勢的判斷。

　　在用戶看不到的后臺供應鏈管理中，亞馬遜也完成了對卓越的技術改造。“在圖書行業，卓越第一家實現和供應商庫存實時聯系的EDI(Electronic Data Interchange)系統。”王漢華解釋說，通過實時了解供應商的庫存數量、供貨時間，以及預測消費者需求數量，可以相對準確地決定卓越的庫存應該有多少，這樣，一方面可以降低庫存，另一方面減少缺貨斷貨現象。

　　即便預測出庫存的數量，那么什么樣的商品應該在哪個庫房存放多少呢？以前在卓越購物經常會遇到“缺貨可調撥”的現象，比如廣州客戶需要的商品，廣州庫房沒有，需要從北京或上海庫房調撥，往往需要幾天的時間。如今，卓越采用了亞馬遜的智能調貨系統，通過數理模型來推算圖書、化妝品等不同商品在不同地區的需求數量，根據這些預測在各庫房間分配庫存數量，以減少庫房間調撥導致的時間和配送成本的增加。

　　如今卓越的庫工都有一個無線掃描槍，用戶的訂單一到，通過掃描便可知道貨品的具體位置，這樣上貨時便無需將貨品放到固定的位置，而可以隨機上架。卓越網原執行副總裁陳年說，自己以前也是個狂熱的技術崇拜者，“但即便有了無線掃描槍，庫工不照樣需要跑到相應的位置取貨嗎？”

　　但對于全球電子商務之父的貝索斯來講，他需要輸送給卓越的還遠不止供應鏈管理系統。“亞馬遜是典型的美國思維。”業內人士認為，亞馬遜必將按照自己的邏輯來規劃卓越的前景。此次貝索斯中國之行，還與王漢華溝通了一些“先進經驗”。比如加強互聯網社區建設，比如對于數碼媒體如數碼音樂等的下載服務，比如無線的趨勢，在日本通過無線上網購買東西已經帶給亞馬遜相當可觀的收入，比如允許賣家在亞馬遜平臺上開店，這部分收入已經占到亞馬遜收入的30%。這些方向現在已經或者未來都會成為卓越的行動指南。

　　在陳年看來，這些都不是馬上具有盈利模式的東西，拿在線音樂下載來講，如何抵抗盜版問題便至今沒有對策。亞馬遜在美國的成功得益于其完美的物流系統，而卓越的物流成本依然很高。但無論如何，卓越已經在亞馬遜的軌道上漸行漸遠，過去3年，卓越未能借助亞馬遜的力量打掉當當，同樣當當對卓越亞馬遜的打擊，也遠比不上淘寶對eBay易趣的戰爭。對于幾乎同一時間起步的卓越和當當，如影隨形的競爭無處不在，貝索斯說“這不是個贏者通吃的市場”，意思是大家不該你死我活。“對于卓越和當當而言，不存在技術和模式的問題，唯一需要做的就是勤奮和團結。”曾經的局中人陳年如此感慨。

　　并非兩個人的戰役

　　中國的B2C市場，長期以來都被看作是卓越和當當兩者的戰役。

　　為了給貝索斯訪華和卓越亞馬遜新品牌推出獻禮，卓越在6月1日起推出“全場購物免費配送”活動，同日當當也宣布推出三重大禮，全場購物免運費，還享95折上折，滿100元再返10元A券。“在過往的價格戰中，卓越都未占到什么便宜。”陳年表示，“小而精”時代的卓越，依靠圖書的格調和品味來黏住讀者，編輯的人工推薦發揮重要作用。每個月的零售收入中的很大一部分來自于編輯推薦的3~4本書。在“大而全”時代，雖然短時間內，手機等數碼產品可以拉升單筆訂單的金額，但卻會由于黏度不夠而流失用戶。“這樣，對于當當而言，與卓越的競爭也變得異常簡單，只要啟動全面比價系統就可以了。”

　　盡管當當和卓越的貼身競爭由來已久，但此次當當的針鋒相對，卻被普遍認為是試圖引起貝索斯的注意。事實上，早在5月31日，當當就向卓越網和貝索斯本人發出公開信，指責其聲稱的卓越網是全球最大的中文網絡書店與事實不符。在貝索斯抵京之日，當當網聯合總裁李國慶也召開媒體溝通會，高調亮相其“新管理團隊”；并被發現其在合作網站買斷了“卓越”、“亞馬遜”、“貝索斯”等文內關鍵詞廣告。

　　“當當也是個擊鼓傳花的游戲。”B2C業內資深人士認為，當當的所作所為，很可能是為了吸引貝索斯重新審視當當，考慮再次收購的問題。盡管當當一再糾纏于誰是中國最大的中文網絡書店的頭銜，但當當的表現也僅僅是“賠的比卓越少”而已。在中國只有30%的網民使用電子商務，這一數據只是為了一再印證人們過往的判斷，國內的電子商務市場還需要等待很多年，飛速發展還需要期待。“卓越和當當做了這么多年，也沒能撼動新華書店的地位。”在經過3年的嘗試后，亞馬遜也有必要重新審視中國業務的布局。是繼續和當當貼身肉搏，還是要“團結”起來一起戰斗？更何況，早在亞馬遜收購卓越時，亞馬遜已經和當當有過收購談判。

　　當當和卓越應該跳脫兩個人的戰爭，去面對已經出現和即將出現的第三種力量。之前就有過淘寶分食卓越、當當市場份額的說法，對此王漢華依然認為，“在電子商務發展的早期，某個細分市場的發展并不會影響其他市場。”如果淘寶還不足以用具體的財務數據說明問題的話，一批已經悄然崛起的新型細分市場的公司已經不容忽視。“比起卓越和當當，我現在更愿意關注PPG、紅孩子等公司。”陳年直言。這些公司是傳統目錄銷售和網絡銷售相結合的B2C細分市場公司，PPG以銷售男士襯衫為主，紅孩子則以銷售母嬰用品為切入口。目前從收入規模和利潤率上已經非卓越、當當所能比擬。據悉2005年成立的PPG公司目前每個月的銷售收入已達到3000萬元，并獲得TDF、集富亞洲、KPCB等國際風險投資近5000萬美元的投資，而創建于2004年的紅孩子公司，目前一天的銷售收入已經高達170萬元，也獲得了北極光和NEA千萬美元的投資。

　　盡管這些公司仍有大部分收入來自于線下，但針對細分市場領域，采用線上線下結合的直銷模式，在電子商務市場仍未成熟等聲音里，它們走出了一條規模盈利的道路。事實上，從大的直銷市場概念來看，它們和卓越、當當同處一個市場，這個市場在美國的規模是1000億美元。從這個角度來看，PPG和紅孩子模式是卓越、當當的強力競爭對手。事實上，紅孩子已經將觸角伸到了化妝品、健康產品、家居用品等領域，而這些對于卓越而言，都剛剛起步。貝索斯被認為是非常重視用戶的CEO，用他的話講，無論通過什么模式，誰能滿足用戶需求便能獲得成功，按照這一邏輯，盡管此次卓越高調改名卓越亞馬遜，但在中國，人們并不會單單因為亞馬遜的品牌而選擇卓越。

　　“亞馬遜依然是電子商務領域的金字招牌，依然很值錢。”說這話時，陳年多少有些受刺激，他在亞馬遜股價40美元的時候拋了亞馬遜的股票，如今亞馬遜股價已經漲到了70多美元。資本市場的認可，會促使更多人“鉆研”電子商務行業。對于龐大的中國市場，也一定會崛起更多的力量，亞馬遜在中國的戰役才剛剛開始。(李娜）