1990年，旅居西班牙的第8個年頭，我開始轉型，由飯店經營轉行到時裝經營。

　　在巴塞羅那特娜伐喀大街(即現在的華商批發一條街)，我開了旅巴華人第一家服裝批發公司。公司經營以各種絲綢面料為主的時裝，當時進口及批發量極大，被同業戲稱為“絲綢大王”。

　　選擇：開始走上品牌之路

　　由于經營規模的迅速擴大，經營管理粗放，品質控制不嚴，從1993年開始，問題叢生，糾紛不斷。1995年開始，大量華商進入服裝行業，競爭加劇，我則利用做工業產品與西班牙工業界建立的聯系，很順利地轉入了職業服行業。經營行業的被迫轉變，并不代表經營理念及模式的轉變。

　　在僅僅一年多的時間，公司在外擾內困的情況下面臨破產。

　　面對窘境，我開始了總結思考：用營銷學中的2／8原理，分析日益萎縮的市場，做出了“重點發展買80%商品的20%大客戶，放棄購買20%商品的80%小客戶”的決定。由于這個決策，商品供應、品質、服務都得到很快的改善，公司開始具有了特色，市場日益恢復，進而穩定與擴大。

　　通過經營實踐，我看到品牌戰略的重要性，這也引導西非娜公司開始走品牌戰略的道路。

　　艱辛：走遍山山水水調研

　　走品牌戰略的道路，首先要給經營的商品作市場定位。通過對同行的分析，我們制定了“同等品質最低的價格，同等價格最優的品質”的價格政策。確定以小搏大的經營戰術：

　　首先，我們把資金集中到勞動保護與安全行業的幾個職業板塊中，如建筑、機器制造等，以強勢的服務、行業產品多樣化、品質的最優化、價位的最低化，迅速進入市場；其次，在行業產品多樣化的過程中，我們又把商品分為“創造利潤的商品”與“創造市場的商品”。與此同時，我們還加大了創新與開發的力度，做到人無我有，人有我變；并采取了強化客戶跟蹤、完善售后服務等措施。

　　以上所做，為公司的商品作出了明確的定位。

　　同時，公司開始擴大市場份額的計劃。我們的體會是：了解該行業的市場結構；了解該行業習慣的常用的營銷模式；了解該行業產品與價格變化規律；了解該行業的營銷網絡及確定適合自己的營銷網絡形式；選擇進入市場最佳時期與最佳切入口；找到適合自己的最優廣告方式。

　　所有這些，都是進入市場前必須認真對待的課題，更是一切中國企業走出國門的事前必修課。當然，在實施過程中，我和我的助手，幾乎每周驅車3000公里，連續兩年不斷，訪遍了西班牙的大小城市與村村落落。

　　甜頭：企業贏得發展擴張

　　品牌戰略的實施給我們公司帶來的效益極其明顯：在許多特大企業以強勢資金與規模進入勞保安全行業，競爭加劇時，不少中小企業一籌莫展，而我們的營業額從2002年開始，連續4年以40%速度增長。

　　同時，正在經營中的行業，客戶對品牌的認可，使其對需求商品品種增多。

　　由于品牌知名度的提高，整個勞保安全業和相關行業，也要求公司能提供更多更廣泛的行業商品，使公司出現了需求大于供給的興旺勢頭，為保持企業品牌優勢，實現擴張奠定了基礎。

　　對此，我們開始了有計劃的持品牌優勢推進企業擴張。先是以現在經營的行業向歐盟國家擴張。目前我們的名牌“tecnicline”已成功進入英國市場和葡萄牙市場。

　　通過對德國、英國、荷蘭市場調查發現：德國對勞保產品的需求量肯定是最大的，但競爭激烈，市場非常成熟。而荷蘭的制造業不算多，但是餐飲業非常發達，我認為西非娜集團最新開發的高科技面料廚師系列就可以在這里打開一個市場。英國是很好的市場，從價格到設計西非娜集團都有優勢，幾乎沒有什么競爭。

　　分析發現，西非娜集團在價格和設計上的優勢都很明顯，比較欠缺的是當地的配送物流和對當地市場的了解。對此，我們計劃與中國公司合作，在鹿特丹港建立北、西歐的配送中心以及子公司，從中國運送商品到鹿特丹港，再由鹿特丹港分送到荷蘭本土、英國、德國北部。與此同時，我們在西班牙本土與中國公司合作，建立一個勞保安全商品企業群體，利用現有的市場體系與網絡，憑著現有名牌與新建的相關品牌優勢，將商品迅速推向市場并擴大業務。

　　我的轉型升級，已經初見成效。我的經驗與教訓，愿與同行們分享。(作者：西班牙西非娜國際集團董事長 張甲林)