中新網6月4日電 《日本新華僑報》4日刊文說，美國通用汽車公司正式申請破產保護。如果說通用破產的根本原因源于自身發展不力，那么外界的競爭，尤其是日本汽車企業的挑戰和擠壓無疑起到了至關重要的作用。

　　文章摘錄如下：

　　2009年6月1日，美國通用汽車公司正式申請破產保護。成立于1908年通用汽車是依美國《破產法》第11章申請破產的美國第三大企業、第一大制造業企業，也是破產涉及員工人數第二大企業，將額外導致相關產業鏈上130萬人失業，將美國失業率推高一個百分點。

　　如果說通用破產的根本原因源于自身發展不力，那么外界的競爭，尤其是日本汽車企業的挑戰和擠壓無疑起到了至關重要的作用。

　　豐田汽車1957年在美國銷售，并和其他日本車企在美國本地建立了生產工廠，贏得了美國市場和消費者的認同，并導致本土品牌的市場占有率大幅下跌。以通用汽車為例，從1980年至2008年的29年間，通用汽車的美國市場份額由45%下滑至22%。日本汽車反客為主，占有率超過美國汽車，豐田市值一度超過1000億美元，比通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。2008年，豐田全球銷量首次超越通用，奪走了通用汽車把持了77之久的全球汽車行業頭把交椅。

　　在生產模式和成本控制上，通用信奉“只要有現金，就盡可能保有庫存”的“推動式”生產策略，而豐田則采用從市場實際需求出發的“拉動式”生產策略。通用“推動式”是以生產推動消費，要求有相當數量的庫存，毫無疑問就占用了大量流動資金并產生了貨運等諸多成本。而豐田的“拉動式”生產主張“準時生產方式”，也就是享譽全球的“精益生產方式”，即“在需要的時候按需要的量生產所需的產品”，從而保證企業不會因保持高庫存而產生成本浪費。豐田總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，而通用公司則將近700公里，增大了物流成本。

　　通用不斷擴張，先后收購了五十鈴34.2%、薩博50%、富士重工20%的股份，并買下了大宇多數股權。這種盲目擴張的多品牌戰略，容易造成公司對于品牌的定位交叉重疊，降低了管理效率，經營成本逐年提高，成為難以消化的大包袱。同時，品牌越多，公司管理層對于每一個品牌分配的精力、時間、財力都越少，但是一個品牌的打造與時間、精力、財力的投入成正比，日本基本是單品牌戰略。

　　為了節約用水，豐田公司的員工將抽水馬桶里放三塊磚，以節約沖水量；筆記用紙正面書寫完后，載成四段訂成小冊子，反面再作便條紙使用；一只手套破了，只換一只，另一只破了再換；員工上班時，如要離開工作崗位三步以上，一律自覺的跑步；每次開會前貼出告示，告訴與會者一秒鐘值多少錢，然后再乘以開會時間，這就是開會成本。“聚沙可成塔，積水可成淵”。正是由于豐田汽車公司員工的這種“小氣”，才成就了豐田公司今天的輝煌。

　　通用汽車高管督導一線員工為幾元錢、幾分錢的節省而精打細算，但是員工與高管的收入差距超過400倍。豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。通用在過去15年中，支付了1030億美元的退休和醫保費用，而美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。通用每生產一輛車醫療保險費的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

　　當能源緊缺，消費者紛紛轉向小排量或混合動力車時，通用的主打車型還是小型卡車和運動型多功能車等大排量高油耗汽車，在技術上止步不前。而豐田將數十億美元投入新技術和新車型的開發，小排量車很受世界歡迎，這是豐田制勝的殺手锏。通用管理者一直以為消費者會主動找上門，豐田用心找消費者。實際上，消費者逐漸主動尋找豐田。2008年，通用日本的年銷量僅為1600輛。

　　通用由于自身發展不利，導致市場占有率下降，虧損額不斷加大，2008年出現的金融危機成為壓倒駱駝的最后一根稻草。而美國通用汽車公司在日本的公司照常經營，美國豐田也沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優秀的業績。

　　曾有人質疑豐田錯失了中國市場，但豐田相對于其他汽車公司來說，他們曾經也是最晚登陸美國大陸，但憑借其出色的成本控制依舊擊敗了其他汽車公司。而現在，世界汽車工業現在一窩蜂地學習成為豐田汽車那樣的汽車公司。面臨金融危機的日本汽車企業固然也內外交困，但是相對于破產的通用，還是具有許多制勝法寶。有人戲稱，除非發明一種能夠破壞豐田靈魂的毒藥或者細菌，否則根本無法阻擋豐田前進的車輪。(王錦思)