中新網(wǎng)2月25日電 香港《大公報》25日刊出署名評論文章說，新醫(yī)改重要內(nèi)容之一是改革醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)，旨在提高醫(yī)院管理水平。醫(yī)院現(xiàn)在有必要去“借外腦”和外力，但不可過度依賴。改革者無論“借助外腦”，還是自己動腦，目的只有一個，就是要讓公立醫(yī)院再不走吃回扣、收紅包的歪門邪道，而是改邪歸正，向管理要效益。

　　文章摘錄如下：

　　公立醫(yī)院的改革是公認(rèn)的醫(yī)改難點，醫(yī)院能否在醫(yī)改下健康地發(fā)展，是一個很大的問題。管理能力薄弱已成為公立醫(yī)院的通病，原因有二：一是管理理念滯后，醫(yī)院普遍重醫(yī)療輕管理；二是醫(yī)院管理層積極性不高。醫(yī)院院長及其他高管大都是資深醫(yī)生，他們舍不得放棄自己鐘愛的醫(yī)療工作，自然也就無暇從事全職管理工作。根子還是在于醫(yī)院的壟斷地位。

　　鼓勵外聘管理顧問

　　為此，新醫(yī)改的重要內(nèi)容之一就是改革醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，旨在提高醫(yī)院管理水平。筆者倒認(rèn)為，為確保醫(yī)院順利度過變革期，醫(yī)院現(xiàn)在有必要去借外腦和外力，例如花錢聘請管理咨詢公司擔(dān)任醫(yī)院的管理參謀。筆者甚至希望政府能出錢，鼓勵醫(yī)院外聘管理顧問為醫(yī)院管理出謀劃策。

　　北京某知名三甲醫(yī)院邀請專業(yè)公司承包醫(yī)院的物業(yè)和餐飲管理工作，成效顯著：醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境整潔，室內(nèi)無異味，廁所尤其干凈(這是許多大醫(yī)院至今做不到的)，病房環(huán)境如同酒店，讓病人感覺舒適、愉悅；餐飲服務(wù)令人滿意，餐飲不僅品種繁多，口味好，而且價格合理，很受醫(yī)院職工和患者及家屬的歡迎。

　　然而筆者認(rèn)為，從長遠(yuǎn)看，醫(yī)院應(yīng)兼并這兩家高質(zhì)量的專業(yè)公司，掌握其控制權(quán)，以確保公司現(xiàn)在所采用的成功的運(yùn)營模式能得到長期實施，以此從根本上解決醫(yī)院后勤管理不力的問題。對于直接影響醫(yī)療質(zhì)量的各因素，醫(yī)院一定要有掌控權(quán)，否則自身會隨時處于被動局面，甚至為此付出很大的代價。

　　醫(yī)院改革“借外腦”或外力是必要的，但不可過度依賴之。

　　山東13家公立醫(yī)院花錢請管理咨詢公司進(jìn)駐醫(yī)院，專門負(fù)責(zé)調(diào)解醫(yī)患糾紛，尤其當(dāng)醫(yī)護(hù)人員的人身安全受到威脅時，他們要挺身而出，擔(dān)當(dāng)保鏢。一些醫(yī)院也在效仿這種做法，以解決這一老大難問題。

　　筆者以為，此舉能解決短期的問題。醫(yī)院可得到一些好處，如：管理責(zé)任和風(fēng)險減少；管理權(quán)威性提高，使得院內(nèi)職工服管；醫(yī)院有了安全保障，職工可安心工作；醫(yī)患糾紛乃至患者索賠發(fā)生率下降。

　　然而從長遠(yuǎn)看，如果醫(yī)院對公司過度依賴，勢必助長其管理惰性，醫(yī)護(hù)人員視公司為保護(hù)傘，卻容易對自身的問題視而不見，不利于改進(jìn)醫(yī)院現(xiàn)有的管理制度，更不利于消除引發(fā)醫(yī)患糾紛的問題源頭。隱患存在，糾紛還會一觸即發(fā)。因此，對于外來的營養(yǎng)不能及時消化和吸收的所謂“借外腦或外力”，對醫(yī)院而言只能是事倍功半，甚至得不償失。這種簡單的借力，不會給醫(yī)院帶來管理快捷方式，只會帶來麻煩。

　　合作應(yīng)當(dāng)有的放矢

　　最近，某醫(yī)院與公司合作推出高價的“專家預(yù)約卡”，患者花高價可優(yōu)先得到專家服務(wù)。此舉引發(fā)社會爭議，被指是“掛號商業(yè)化”、“號販子集團(tuán)化”、“公開叫賣緊缺公共醫(yī)療資源”。

　　筆者也認(rèn)為該合作有問題，但問題并非出在公司，而是出在醫(yī)院。公司的目的就是贏利，而公立醫(yī)院的經(jīng)營目的，第一是治病救人，第二是財務(wù)上實現(xiàn)收支平衡。合作中，醫(yī)院作為合作主體，應(yīng)唱主角，讓公司服從醫(yī)院的需求，例如它可花錢請公司為自己完善掛號預(yù)約制度。

　　但事實恰恰相反，公司“反客為主”，牽著醫(yī)院的鼻子走。商業(yè)模式是公司的，運(yùn)作也由公司主導(dǎo)，賺了錢自然也歸公司。雖然該模式能滿足少數(shù)高端客戶的需求，但仍無法解決普通患者掛號難的問題，且加劇了患者不滿，醫(yī)院聲譽(yù)也受損。獨贏者只有公司。

　　該案例告訴我們：醫(yī)院與公司合作要有的放矢，醫(yī)院要明白自己想要什么。公司有自己的“管理經(jīng)”和“生意經(jīng)”，醫(yī)院只需學(xué)到前者，讓公司幫助自己提高管理效率、醫(yī)療質(zhì)量、患者對服務(wù)的滿意度和醫(yī)生對工作的滿意度，打造服務(wù)品牌，讓醫(yī)院向管理要效益，而不是向患者要效益。

　　總之，醫(yī)改作為復(fù)雜工程，需要借外腦，集思廣益，將先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗引入衛(wèi)生行業(yè)，更需要改革者勤動腦和巧用腦。只有這樣，才能真正汲取到外來的營養(yǎng)，改變傳統(tǒng)的改革思路，產(chǎn)生更多的創(chuàng)新靈感，在自主創(chuàng)新中把醫(yī)改落實到位。

　　改革者無論借助外腦，還是自己動腦，目的只有一個，就是要讓公立醫(yī)院再不走吃回扣、收紅包的歪門邪道，而是改邪歸正，向管理要效益，靠自身管理能力的提高來適應(yīng)新醫(yī)改后的新環(huán)境。(黃燕)