將個人悲劇推諸社會，將社會悲劇推諸個人，這是一種常見推理。然而，個人和社會環境的交互作用遠比這個邏輯復雜，將個人際遇與社會環境截然剝離，勢必得出悲劇無解的結論。當富士康新聞發言人劉坤接受記者專訪時將富士康員工過于頻繁的墜樓事件歸結為“僅屬個案”時，阻斷這一社會熱議話題指向富士康的意圖十分明顯，然而，“個案”說不僅輕率，而且不智。

　　事實是，不僅是富士康大門里的普通員工，多數能感知到競爭壓力的社會成員，都存在程度不一的心理危機，這是社會轉型期的一種普遍存在，理論上，富士康所要應對的員工心理問題不比其他經濟組織更突出；其實，所有的社會成員都要面對婚戀、疾病、家庭問題的困擾，這是每個人人生的一部分，而不只是富士康的一部分；事實是，跳樓人數與企業規模不存在必然聯系，許多大型企業用工人數不少于富士康，卻沒有類似的異�，F象出現。

　　所以，灰暗的“十連跳”不僅僅是個人心理問題出了問題，而首先是企業心理出了問題。將悲劇指向個人，不僅會讓事情導向無解，而且隱藏了今后將此類事件與公司隔離的心機。這種心機，與請風水大師作法、開設發泄室一樣，表現出富士康反思能力的缺失和糾錯意識的不徹底。

　　除了放之四海而皆準的“員工個人心理問題”之外，富士康自身的機制缺陷是隱藏不了的。比如，為了管理方便，富士康對員工采取封閉管理，為了資方利益最大化，富士康常年忽視工會建設。其累積的負面效應是，從企業角度講，富士康改善企業文化、疏通勞資管道變得困難，甚至公關能力也變得低下；從員工角度講，員工心理危機的誘發因素也無法得到控制和消解。

　　實際上，富士康的困境反映出的不只是一家企業的困境，而是一個行業的困境。作為全球最大的代工企業之一，近年來富士康的利潤率持續下降。2005年前尚可以保持在6%以上，隨著外部環境的惡化，利潤率逐年遞減。在缺乏拓展核心價值的情況下，提高邊際效益，只能采取通過延長員工的“自愿加班”時間、犧牲員工的提升預期等形式實現。由于富士康巨大的就業吸納能力和產值創造能力，這種運行模式往往被外部監督機制所寬容。

　　“十連跳”不是個案而是公案。富士康只是以一種極端的方式對工作成本高昂而附加值低廉的代工模式的前景作了預判。“十連跳”是不可持續的管理模式、贏利模式和公關模式的集中體現。在商品越來越重視“血統”，重視其生產過程的和諧性的今天，發生于富士康的這些悲劇，應該成為“體面勞動”的新起點。因此，不僅政府和工會組織應該介入富士康的這些“個案”，而且應該介入到更多經濟組織中，避免類似悲劇的反復發生。 (特約評論員徐立凡)