決策權、批準權、監督權和制約權集中于一人的國資領導機制，存在巨大的腐敗漏洞

　　文/《瞭望》新聞周刊記者楊躍萍浦超

　　盡管“云銅腐敗案”已落幕近百日，但對這起云南省近年來查辦最為復雜、涉案金額最高的案件的反思仍然在繼續。特別是經歷了這場“強震”的云銅集團內部，正在集體反思這起嚴重違法違紀案件，健全完善企業內部監督制約機制，以期走出腐敗案陰影。近日，《瞭望》新聞周刊走訪云銅集團，尋找國企反腐的經驗教訓和國資監管的未來方向。

　　蟻穴潰堅堤

　　云銅集團是云南省屬大型國有企業，總資產445億元，在云南經濟社會發展中有著舉足輕重的地位和作用。就在云銅腐敗案發生的2007年，云銅集團實現銷售收入406億元，成為云南首個銷售收入突破400億元的工業企業，當年云銅集團白銀產量全國第一，銅產量居世界第18位、中國第3位。

　　2007年11月，中共云南省紀律檢查委員會決定對云銅集團原副總經理余衛平涉嫌失職造成巨額國有資產流失的嚴重違紀問題進行立案調查，“云銅腐敗案”的查處悄然展開。隨后，云銅集團黨委原副書記、董事長、總經理鄒韶祿等人嚴重違紀違法案件逐漸浮出水面。

　　云銅集團原董事長兼總經理鄒韶祿，曾被稱作“云銅救星”，在云銅集團享有“絕對權威”。1996年鄒韶祿受命上任時，國際銅價持續走低，而云銅集團所屬礦山企業資源瀕臨枯竭，資產、產品等嚴重老化，數萬名職工生活朝不保夕。在鄒韶祿的帶領下，云銅集團成功走出了困境，連續8年實現盈利，業績突出，職工收入大幅提高，鄒韶祿在云銅集團的影響力和威望頗高。

　　云銅集團一位干部說，那時只要誰提出一個項目，能夠拿出一個運作方案，并能夠說服鄒韶祿，這個項目就可以上馬，且往往就由提出項目的人全權負責，其他人一般都不知道項目的具體情況，個人決策代替了集體科學研究決策。

　　據本刊記者了解，截至2007年底納入云銅集團合并報表的子公司多達134家，這些身為獨立法人的子公司經營及財務風險多向母公司轉移。

　　云南省紀委專案組查明，鄒韶祿利用職務之便，在合作經營、原料供應、工程承包、土地使用權轉讓、資金使用、干部任用等方面為他人謀取利益，先后收受賄賂折合人民幣共計1900余萬元；云銅集團原副總經理余衛平利用職務之便為他人謀取利益，收受賄賂折合人民幣共計2900萬元，并挪用公款2660萬元、貪污公款4125萬元；云南銅業房地產開發有限公司原總經理汪建偉利用職務之便為他人謀取利益，收受人民幣446萬元、美元1.4萬元。

　　據統計，“云銅腐敗案”案件涉及金額20余億元，涉及違紀違法人員70余人，案件的查處共挽回國家和企業經濟損失10余億元。去年年底，昆明市中級人民法院一審依法判處鄒韶祿無期徒刑、余衛平死刑、汪建偉有期徒刑20年。

　　鄒韶祿悔解制度漏洞

　　在“云銅腐敗案”查處過程中，云南省紀委作出了“鄒韶祿、余衛平、汪建偉等人嚴重違紀違法問題，既是個人造成的，也和企業內部管理制度不健全、監督機制缺失等原因有密切關系”的結論，并向云銅集團干部職工作了通報，在云銅集團引起強烈反響。

　　采訪中，本刊記者了解到，鄒韶祿在羈押中針對國企領導監管制度反思道，“《公司法》賦予國企領導人極大的權力，如得不到科學規范和有效制約，國企領導人運用不當或者濫用權力，將給企業和國家造成巨大損失。從制度上把企業決策權和運作權分開，有利于企業健康發展。”

　　因此，他在追悔中建議，“應明確規定不允許由一個人同時擔任董事長、總經理，不能將決策權、批準權、監督權和制約權同時集中在一個人手中，從而失去對國企領導人權力的制約和監督。”

　　在他看來，董事長、總經理任職年限必須明確規定，最多只能連任兩屆，最長任職時間不能超過十年，任職期滿一定得由上級黨委在其他單位為其重新安排工作。

　　針對云銅存在的“企業管理鏈條長，管理成本高，經營和財務管理混亂，存在投資、財務和利潤多中心”重大問題，鄒韶祿反思說，云銅集團近年內部單位多、銀行戶頭多、財務分散、資金分散、漏洞多，應建立財務中心對企業全部資產實行統一管理、統一運作、統一銀行戶頭，統一收支結算，大額資金的支、付、融、撥調都必須經過相關部門負責人和財務中心聯審會簽，再報送企業領導層認可，財務中心方可運作，并要負責全程監控資金運用，杜絕賬外賬、小金庫、資金體外循環、主要負責人隨意調動大額資金謀私等問題。

　　鄒韶祿特別指出，營銷環節以及擔保貸款、借款、預付貨款等業務活動都容易產生權錢交易，必須建立操作環節清晰的管理監督制度，建立長效制度避免企業相關負責人擅自決策。不準企業以外任何單位或個人借款以及提供擔保，應成為“禁令”。

　　在企業重大決策上，鄒韶祿痛思道，“國有企業應實行領導班子成員關系回避制，有特殊關系的不能同時在一個領導班子任職。”

　　割除“病灶”走出陰影

　　云銅集團近年處于高速發展期，“云銅腐敗案”查處令許多職工感到十分震驚。“那時企業人心惶惶，大家擔心云銅集團就此垮了。”云銅集團紀委副書記趙鈺說。

　　“云銅集團的這種狀況，我們辦案的時候也充分考慮到了。我們辦案不僅要圓滿查辦案子，還要促進企業健康發展。”云南省紀委副書記郭志宏說。

　　2008年1月18日，云銅集團與中鋁公司成功重組，召開股東會選舉產生了由9名董事組成的新的云銅集團董事會。5月16日起云銅集團按照云南省委部署開展了為期4個月的解放思想大討論活動，認真總結“云銅腐敗案”的深刻教訓。

　　云銅集團紀委書記陳云祥向本刊記者介紹，針對企業存在的管理漏洞，一年來云銅集團制定了50多項專業管理制度，建立和健全投資決策機制、風險防范機制和權力監督機制，“過去企業管理及經營重要事項由個把領導定了就行，而現在不按制度和程序辦事是行不通的。”

　　陳云祥說：“現在即便是總經理都沒有單獨決策權，集團重大事項得經過部門、集團領導班子和董事會審議通過，再報中鋁公司同意才能運作。”一位老職工贊成這樣做，“層層把關不僅是對企業，也是對國企領導負責任的做法。”

　　云銅集團黨政辦副主任張正斌說：“現在集團內部辦任何一件公事，沒有按規定完成前一個程序審批，是無法進入下一個程序的。公司各職能部門任務也比過去重，必須對分工負責的相關事項進行調研、提出決策參考意見，而不像以前只是領導決策的‘執行環’。”

　　云銅集團董事會秘書趙建勛對本刊記者說，2008年集團董事會審議通過了20項管理及重大經營活動方面的決議。這些重大決議均是經集團職能部門提出決策意見后，才提交董事會討論的，并須有2/3以上董事簽字“同意”才予以執行。他說：“這在過去是不可想象的，以前討論也只是走過場，決策沒有那么多環節，只要領導說行就行。”

　　比如，具體針對存在的經營、財務管理混亂等重大問題，云銅集團對管控模式進行了改革，原則上只保留集團及其所屬二級公司兩級法人治理結構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，并以精簡高效為原則將集團機關調減為13個部室；推行財務、投資、營銷、研發等業務的集中管控，實行資金集中管理，推行全面預算化管理。

　　據統計，云銅集團去年管理費用支出比年初預算減少2億元，財務費用比年初預算減少6億元。昔日困擾云銅集團的主要“病灶”之一“資金管控能力不強”得到根除。2008年，云銅集團對合并報表范圍內的130多家企業進行了兩次大規模清銷冗余賬戶工作，共清銷各類賬戶197個，有效集中了資金，減少了資金沉淀。

　　2007年，云銅集團實際利潤僅6.3億元；2008年1月～9月云銅集團實現利潤16億元，是中鋁公司主要控股的25家企業中為數不多的贏利企業。

　　當前，受金融危機影響，去年第四季度以來國際銅價急跌，一直處于“下降通道”，云銅生產經營面臨嚴峻挑戰。面對危機，云銅全力“挖潛增效、控虧增盈”。集團礦山企業完成自產銅精礦含銅8.93萬噸，創云銅歷史新高。

　　云銅冶煉企業以銷定產，及時調整產品產量，千方百計降低高價原料庫存量，提高金屬回收率和綜合利用率，完成高純陰極銅38萬噸，最大限度地減少虧損，增強了抵御風險的能力。云銅還積極利用當前礦產品價格下跌之機，推進資源開發和礦山建設，全年新增探礦權20個，新增銅、鉛鋅資源量分別達35萬噸、3.5萬噸。

　　“國有企業管理監督制度真正落到實處，重大決策、項目、人事安排和大額度資金使用有監控，就能遏制國企領導以權謀私，確保企業生產經營、投資活動在正軌上健康運行。”一位受訪者對本刊記者說。