點評：以上只是案中反映輕騎集團管理混亂的兩個例子。張家嶺在多家下屬公司兼任董事長，僅他在交代材料中列舉的個人出資入股公司就達10余家。其中就有前面隱匿收入的置業公司，而張家嶺恰恰就是置業公司改制中最大的實際出資購買人。他還曾經略帶得意地說過：兼任董事長調動資金就方便，下屬知道我用錢了，也不會問錢是公用還是私用。作為企業的“一把手”，張家嶺的所作所為潛移默化地影響了班子成員和中層干部中的個別人。他們心思游離于工作之外，或跑官要官、投機鉆營，或結黨營私、中飽私囊，而企業在實際生產經營中管理的混亂簡直觸目驚心。例如，輕騎集團銷售公司實行調撥車制度，回款后核銷產品庫存。截至2005年底，銷售總公司庫存商品余額為1.5億余元，但實際已經沒有庫存了，賬實嚴重不符，造成巨額潛虧。而輕騎集團外貿公司購買日本新和株式會社股權，經了解，該股權曾經分紅，但賬面一直沒有體現收益，也長期沒有人過問。更有甚者，還有別有用心的人憑借掌握了張家嶺違法違紀的把柄，三番五次地向張家嶺索要錢物。

　　啟示：如果說好的產品象金蛋一樣的話，管理就是那只會下金蛋的母雞。如何進一步轉變生產經營方式，實現由粗放式向集約型發展的目標，是國有企業面臨的共同課題。特別是在當前國際原油價格居高不下，國內通脹滯脹風險俱存的情況下，要更好地迎接市場的挑戰，就要下大力氣，苦練內功，不斷提高企業的核心競爭力。而積極推進企業效能監察，就是一條不斷加強國有企業人財物的監督管理，提高競爭實力的有效途徑之一。

　　第三箭：忘形之箭

　　案情還原：采取偽造進口貿易合同和信用證項下議付單據的手段，騙取銀行開具信用證，先后在12家銀行騙開信用證294筆，折合人民幣40多億元，給銀行造成損失折合人民幣7.9億元。

　　截至2005年底，輕騎集團外貿公司先后在海外70多個國家和地區設立122家公司，投入資金和產品9600多萬元。如今，已形成損失8100多萬元。

　　1996年春節至1999年春節，張家嶺先后四次收受呂某某人民幣10萬元，并利用自己的職務便利為其在企業經營、職務安排上謀取利益。

　　心路歷程：“有時為了企業的擴大增長，可以不顧一切，加之權力過于集中，就很難聽到相反的意見”，“隨著企業的增長擴張，個人的權力不斷增大，在生產經營中對決策后的風險估計不足，也缺乏對決策風險的追蹤和控制，往往愿望是好的，其結果未必好，帶有一定程度的理想化色彩”，“由于權力過于集中，又缺乏自我改造和約束的能力和自覺性，失去了監督”。在張家嶺總結自己犯罪的四點教訓中，有三條涉及到了監督。

　　點評：做大做強，打進世界500強，曾經是輕騎人的夢想。然而，離開了完善的現代企業制度和健全的監督控制機制，豪言壯語卻總是顯得蒼白無力。歷史證明，制度的缺失、監督的弱化，會讓更多靠拍腦袋瓜決策的”企業大廈“以更快的速度瞬間垮塌。由于盲目求大，在企業的重大事項、重大措施、重大資金運作以及重要人事安排等工作中，存在重數量、輕質量的思維慣性，又缺乏監督、拒絕監督，導致輕騎集團的發展很快陷入一種惡性循環之中。一方面，輕騎的兼并重組與非理性投資，急需強有力的資金支持，另一方面，融資后的償貸壓力又迫使輕騎為尋找新的抵押物而繼續新的重組兼并，以致形成惡性循環。在輕騎集團的發展歷程中，幾乎每年都有兼并與重組，幾乎每年都有融資。而一旦資金鏈條斷裂，隨之而來的就是“大廈”的瞬間垮塌。

　　啟示：在現代市場經濟條件下，企業面對的是來自方方面面的壓力與風險，決策風險、經營風險，財務風險、法律風險，生產的成本風險、銷售的價格風險，以及人流、物流、資金流的運行風險，特別是還面臨著人的風險。一旦發生違法亂紀的案件，造成的損失與影響往往短時間難以彌補。如何規避風險，實現企業的可持續發展是國有企業高管人員普遍面臨的一大課題。而這恰恰就需要認真貫徹科學發展觀的要求，以全面推進國有企業懲治和預防腐敗體系建設保障，不斷建立健全企業風險防范體系與重大事項科學決策機制，充分發揮教育的感染力、制度的約束力和監督的威懾力，不斷提高企業決策與生產經營水平，不斷提升企業的核心競爭力，打造真正的百年強企。