4月，樓市剛剛經(jīng)歷了一次政策調(diào)控，房地產(chǎn)市場形勢急轉(zhuǎn)直下，許多開發(fā)商頓時手足無措。郁悶、糾結(jié)、如坐針氈……當市場混沌不明的時候，一部分房地產(chǎn)企業(yè)習(xí)慣性地開始怨天尤人，另一部分則坐等“救援”。身處相同的市場環(huán)境，這時候，綠城在做什么？濱江在做什么？萬科、保利、中海又在做什么？那些經(jīng)歷了多次調(diào)控但依然活躍在市場上的企業(yè)，如金都、坤和、錢江、大華、宋都、昆侖、金成、新明、遠洋、金地、商博，他們有什么“秘訣”？

　　為什么有的企業(yè)總能“踩在點子上”

　　每次調(diào)控中市場都有機會

　　這段時間，濱江房產(chǎn)從高管到保安都忙得馬不停蹄，忙什么？“新城時代廣場馬上交付了，萬家星城要推二期房源，物業(yè)公司也在進行技術(shù)培訓(xùn)和比賽�！睘I江房產(chǎn)副總經(jīng)理朱立東說，濱江已不是第一次經(jīng)歷調(diào)控，“我們有自己的開發(fā)節(jié)奏�！�

　　從某種程度上說，濱江就是一家在調(diào)控中成長起來的房地產(chǎn)企業(yè)。金色海岸一天賣出7.6億元銷售額的時候是2005年，樓市正在宏觀調(diào)整中；金色藍庭、陽光海岸銷售的時候是2008年，又是宏觀調(diào)控。但，偏偏也是這幾個樓盤，在這幾次調(diào)控中，樹立了濱江品牌，奠定了濱江房產(chǎn)在行業(yè)內(nèi)的地位。

　　很多開發(fā)商羨慕濱江房產(chǎn)董事長戚金興，覺得他“運氣好”，“點子準”�！拔覀冎皇亲非蠹瘓F綜合利益的最大化，而不強調(diào)單個項目的利益最大化。”每次采訪，戚金興這句話從沒變過，這是他的堅持。在他看來，通過“捂盤”來提高一個項目的盈利水平，最后只會得不償失，濱江曾經(jīng)做過測算，其旗下項目平均比周邊同期開發(fā)樓盤的銷售速度快1.3倍。這種“短平快”的銷售模式，不僅提高了運營效率，而且提高了公司抵御周期波動風(fēng)險的能力。

　　在大華房產(chǎn)總經(jīng)理羅丙洋看來，市場調(diào)控正是增加公司土地儲備的好機會。“我們絕對不拿高價地�！绷_丙洋說，這是大華一貫堅持的原則。原本土地規(guī)模800多畝的西溪風(fēng)情，在這樣的原則之下逐漸擴張到了1500多畝。“其實新增土地基本上是2009年年初談下來的，價格不算高�！弊プ×诉@次機會，大華至少3年不必為土地發(fā)愁。

　　“越是調(diào)控期，越是擴張的機會�！崩�侖置業(yè)年輕的董事長葉健表達了這樣的觀點。從水印城到昆侖公館，昆侖不但完成了產(chǎn)品的一次突破，更是完成了品牌形象的一次升級。現(xiàn)在，昆侖把目標放得更遠，那就是成為一家區(qū)域型的品牌公司。

　　為什么有的企業(yè)總能走得更快

　　每次調(diào)控后都要梳理發(fā)展脈絡(luò)

　　成立16年，經(jīng)歷4次宏觀調(diào)控，綠城從一家地方房企發(fā)展全國性房地產(chǎn)企業(yè)，這一路走得并不平順。有太多人在關(guān)注它，帶著各種各樣的心思�！熬G城一舉一動都是新聞。”綠城集團執(zhí)行總經(jīng)理曹舟南開玩笑說，因為太多人想聽聽綠城會怎么說，所以他們只好除了產(chǎn)品什么也不說。

　　說什么不重要，“做什么”以及“做成什么樣”才是一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就必須回答的問題，也是在成長歷程中需要不斷思考的問題，然而總是有人在做的過程中逐漸迷失或放棄最初的目標。我不知道綠城有沒有迷惘過，但至少他們從沒有放棄過，比如堅持品質(zhì)至上。從桂花城開始，綠城每完成一個項目，同期完成的還有一本項目批判，最初是13頁的《桂花城批判與反思》，然后有了綠城版的ISO9000工程質(zhì)量標準，2007年衍生成一套《成熟產(chǎn)品系列復(fù)制標準》，每一冊差不多有半本《辭�！纺敲春瘢瑘D文并茂、巨細靡遺，就是專業(yè)人員也要進行小班化培訓(xùn)才能掌握。把產(chǎn)品“做成什么樣”，綠城從上到下都很清楚。

　　無論經(jīng)歷幾次波動，綠城的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想從來都沒有改變——房地產(chǎn)的本質(zhì)是為人們營造理想狀態(tài)下的生活。所以在堅持品質(zhì)的同時，2006年宏觀調(diào)控之后，綠城內(nèi)部開始醞釀“天使計劃”，這份計劃最初只與健康服務(wù)有關(guān)，完善了一年多，2007年正式定名為“園區(qū)生活服務(wù)體系”，包含了健康服務(wù)、文化教育服務(wù)以及生活服務(wù)三大系統(tǒng)，整合了綠城旗下所有資源。綠城首次提出“園區(qū)生活服務(wù)體系”時，一度被認為是概念炒作，首個試點項目綠城藍庭更被誤認為是一個老年公寓項目。而如今，“園區(qū)生活服務(wù)體系”已經(jīng)在綠城旗下多個項目中推廣，成為與綠城產(chǎn)品硬件相配套的“軟件”，成為其應(yīng)對市場波動又一項“絕技”。

　　錢江房產(chǎn)和宋都房產(chǎn)的風(fēng)格一向穩(wěn)健，但這并不防礙他們和綠城一樣，也在快速成長。做成功一個項目再拿一個項目，不會因為資金缺乏而苦惱，這是錢江房產(chǎn)的特點。但因此，也給了他們很多思考和提煉的時機。彩虹城在規(guī)劃之初，是打造一個面向城市高端白領(lǐng)的中產(chǎn)社區(qū)。但社會精英們的涌入，高端需求的產(chǎn)生讓他們開始嘗試走個性化的精品路線。2009年彩虹豪庭開盤之初，還是市場走勢尚不明朗時，但彩虹豪庭以精細化的產(chǎn)品使錢江房產(chǎn)成功步入了高端產(chǎn)品開發(fā)商行列。

　　在樓市調(diào)控中更好地理清企業(yè)發(fā)展的思路，這是一些房企能成為常青樹的原因所在。“房地產(chǎn)行業(yè)是個綜合性的行業(yè)，與宏觀經(jīng)濟及金融政策都有較大的關(guān)聯(lián)性。因此，房價大漲大跌都不合適，理想化的狀態(tài)是平穩(wěn)上漲。”金都集團總裁吳忠泉說。從1994年起步至今，16年房地產(chǎn)風(fēng)起云涌得來的經(jīng)驗告訴他，要在“專業(yè)構(gòu)筑品質(zhì)生活”、“科技引領(lǐng)人居未來”的開發(fā)理念上走下去。

　　為什么有的企業(yè)總能站得更穩(wěn)

　　每次調(diào)控都是一次組織重建

　　因為“六月份全國統(tǒng)一降價”的傳聞，萬科再次備受矚目。萬科總裁郁亮否認了這則傳聞，并在近日接受采訪時，闡述了萬科應(yīng)對市場變化的真實策略，歸納起來只有兩個字——重建。

　　“這次調(diào)控不是嚴厲打擊的開始，而是重新建設(shè)的開始，市場格局重新變化，行業(yè)發(fā)展趨勢也將發(fā)生變化，發(fā)展商必須主動配合這種趨勢�！庇袅琳f，萬科對這次調(diào)控的解讀不是“拐點”，而是整個行業(yè)健康發(fā)展的新開端。

　　看好這次“重建”機會不只是萬科，在杭州曾與萬科有過項目合作的坤和房產(chǎn)同樣表示，經(jīng)過這次的市場調(diào)整，接下去將會是一個很好的重建機會。“所謂‘物極必反’，市場行情大漲未必就是好事。”坤和建設(shè)集團總裁王慧敏直言不諱，他說，公司有意在今年拿新地塊，擴大開發(fā)規(guī)模。

　　新明半島將今年定為品牌建設(shè)年，或者可以稱為品牌重建。因為新明半島最初被人們認識是由于這個項目的開發(fā)團隊出自以產(chǎn)品精致著稱的星河灣，所以購房者對新明半島的品牌認知很模糊，這對一個希望立足杭州、長久發(fā)展的企業(yè)來說自然是不利的。

　　還有想借市場洗牌的機會重建“人才庫”的�！敖衲晡覀円呀�(jīng)招了不少崗位的適合人才�！贝笕A房產(chǎn)總經(jīng)理羅丙洋說，每次調(diào)控總有一些房地產(chǎn)企業(yè)縮小規(guī)�；虮惶蕴�，從而引起人才流動，這對其他企業(yè)來說正是機會。

　　從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，重建的目的自然是謀求調(diào)控結(jié)束以后，在市場競爭中占據(jù)更佳位置。恒大地產(chǎn)最新的動作是與200多家一線品牌供應(yīng)商結(jié)盟，通過產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合來保障其精品戰(zhàn)略能在宏觀調(diào)控周期中拉開與同行之間的距離——看，這就是恒大的野心，它要重建的不是內(nèi)部構(gòu)架，而是行業(yè)地位。

　　在宏觀調(diào)控背景下，很多房地產(chǎn)企業(yè)避談“重建”，在他們看來“重建”就是承認失敗，真的是這樣嗎？的確，市場波動，所有房地產(chǎn)企業(yè)都感覺到壓力，但如果我們把眼光放遠一些，格局再大一點，不破不立，重建，何嘗不是給自己一次彎道超車的機會。本報記者 詹麗華