銷售金額首家破千億 萬科“模式”能否被復制？(2)

　　獨特管理模式外部難模仿

　　有報道曾指出，目前房企的經營策略大致可分為兩派。萬科、保利、綠地等為代表的快速銷售、快速開發模式，另外則以招商和金地為代表的高端精品模式。可見，快速銷售、快速開發并非萬科一家的“獨門絕藝”。但突破千億銷售大關的，卻僅萬科一家。萬科的獨特之處又在哪里？

　　《證券日報》記者致電在重慶房企工作的一位朋友，他很干脆的表示，業內明確口號是：“向萬科學管理，向龍湖學營銷，向恒大學速度……”

　　據他介紹，萬科有著獨特的管理模式，其目標成本控制能力遠遠超出其他房企：從立項到清算，其成本預算與最終實際成本之間的差距極小。其次，在于萬科內部之間的模式“復制”程度非常快。據上述人士介紹，萬科一旦進入一個城市，為其新的項目選定負責人后，往往自始至終都由同一領導人進行運作管理，而避免“中途換人”帶來的額外成本。而萬科“成型”的管理模式很容易“復制”到一個全新的項目中，一系列成熟的流程便于掌握和控制。“一個人帶領一個團隊過去，模式復制的非常快。”

　　但是，一旦別的企業去復制，則“往往會走樣”，上述人士稱。

　　據他分析，主要的別的房企沒有萬科那么多年的積累。比如萬科自2004年起開始研制自身的“城市地圖”，這一資料庫為其提供非常便利的數據資料。另外，萬科自身的規模就是優勢。據他介紹，萬科已經建立自身的產業鏈，能夠以低于同業水平的價格取得建筑開發材料，以降低自身的建安成本。最后，萬科向工業企業學習管理。其獨特的管控能力，是很多同業無法企及的。

　　當然，不同的房企有不同的風格，并不能一味以萬科為優。

　　記者發現，整個采訪過程中，上述人士提及最多的一個詞就是“成熟”。在他看來，經過多年的投入和積累，萬科成熟的模式有助于其獲得成本優勢和所謂快速周轉、快速銷售的管理優勢。