已過世的可口可樂前總裁羅伯特·伍德羅夫曾說過，就算可口可樂的全部工廠在一夜之間燒毀，他也可以在第二天重現輝煌。他還說過，可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，還有誰會喝它呢？

　　伍德羅夫的狂放證明了品牌價值的能量。多年來，可口可樂一直是全球最有價值品牌之一。2006年美國《商業周刊》公布全球百大品牌排行榜，盡管市場開始對碳酸飲品失去興趣，但可口可樂仍然以670億美元的品牌價值排名榜首。

　　可口可樂的品牌建立離不開奧運會和體育贊助營銷，從1928年隨美國奧運代表團首次亮相奧運會，到后來的TOP贊助計劃，在絕大多數現代奧運會上，我們都能發現可口可樂的身影。

　　他們的成功故事吸引著那些雄心勃勃的公司加入到奧運贊助陣營中。當奧運會來到中國時，中國企業當然也不想錯過這次機會。然而，現實情況是中國目前沒有一家企業在有計劃地進行體育贊助營銷，贊助奧運會更是沒有先例。

　　50%，這是贊助奧運的企業中失敗的比例。北京大學光華管理學院品牌管理研究中心主任江明華說，那其實不能稱為失敗，而是沒有達到預期目標。影響企業贊助效果的因素有很多，即便是可口可樂這樣富有經驗的企業也曾經犯過錯誤，中國的企業在看到餡餅時，也要留心下面的陷阱。

　　訪談

　　經濟觀察報：我們在北京奧運會贊助名單中看到了不同類別、不同規模的企業，比如TOP級別的聯想，北京奧組委合作伙伴中國銀行、中國移動，還有其他一些贊助商、供應商，他們如何能從奧運會中挖掘到不同的價值？

　　江明華：在決定贊助奧運會之前，企業應該想好利用奧運會的哪一點，自己有什么樣的能力用好這一點。銀行可以從信任、高效的角度挖掘，科技類企業可以與嚴謹、精心準備聯系起來，食品類企業是健康，啤酒類企業則是激情、年輕、夢想。青島啤酒的廣告詞“激情成就夢想”跟北京奧運會主題口號“同一個世界，同一個夢想”就有很好的關聯，體育是一種集體行為，觀看體育賽事時人們喜歡喝點啤酒，如果是白酒就不太合適了。挖掘奧運會的價值要與具體市場結合起來，比如一個外資企業不能把西方的那一套搬到中國。企業還應該考慮到自己的市場范圍，根據需求選擇贊助的級別。

　　經濟觀察報：是否存在這樣的企業，它有條件贊助奧運會，但卻沒有必要？比如非大眾消費品公司？2006年德國世界杯上，飛利浦照明的贊助行為似乎就被認為是不成功的。

　　江明華：快消品公司當然會好一些，但說到奧運會，不存在沒有關系的企業，即便不贊助也可以借助。至于飛利浦照明，他們的客戶以工業用戶為主，不太可能接觸到普通消費者，也就沒必要追求全范圍的影響，可是對他們的客戶來說，贊助行為同樣可以成為一個賣點，用以證明他們的信譽、實力。

　　經濟觀察報：可是類似于中石油、中移動這樣的企業，就中國市場而言，他們似乎沒必要再通過贊助奧運會來宣傳品牌或銷售產品？

　　江明華：不能孤立地看待企業贊助奧運會的行為。拿中石油來說，他們或許會存在人才、經驗方面的問題，但贊助奧運會不可能是一時的沖動，對于他們日后的全球化，比如在國際上競標、開采都會有幫助。

　　經濟觀察報：談到三星通過贊助奧運會所獲得的成功，很多人都會想到現在的聯想，您覺得聯想與當時的三星有哪些相似之處？聯想能從三星的成功模式中得到哪些啟示？

　　江明華：聯想與三星不同的地方更多，相似的地方少：三星產品面廣，從家電到手機，是一個綜合品牌，而聯想是一個IT類公司；三星當初是金融資本與產業資本結合的產物，能夠負債投入研發，而聯想是上市公司。

　　他們加入奧運會TOP計劃時所處的歷史階段是相似的，都處于從國內市場走向國際市場的階段。1988年漢城奧運會時，韓國正處于不被認可的情況下，三星通過贊助奧運會提升了影響力和品牌價值。不過三星的成功，奧運會是外因，只是讓三星更快地走向世界舞臺，至于后面走多遠，還得靠內功。2005年，以149億美元的品牌價值位居“2005年全球100個最有價值品牌”第20位，而索尼的品牌價值僅為108億美元排名第28位，三星品牌價值首次超過索尼，1988年漢城奧運會的影響力不可能持續這么久，研發、創新、企業文化和體制才是更重要的。

　　經濟觀察報：在奧運營銷史上，成功的企業具備哪些共性的因素？

　　江明華：首先是企業將贊助奧運納入到全球化戰略中。比如Visa國際組織的副總裁李勝曾提到他們多年堅持贊助奧運，包括夏季奧運會和冬季奧運會，不求畢其功于一役。其次，這些企業都能根據自己所處的不同行業以及品牌性格深入挖掘奧運會“更快、更高、更強”的內涵，從中找到對品牌的合理詮釋，表明自己的實力和信譽。如果企業只是為了讓人知道自己參與了奧運會，那贊助奧運會就很不值得了。

　　經濟觀察報：是否發生過真正稱得上失敗的案例？有什么值得借鑒的經驗和教訓？

　　江明華：贊助奧運會既是餡餅，也是陷阱。1992年，可口可樂公司花了3300萬美元成為奧運會TOP贊助商，結果只有12%的觀眾認可他們的贊助商身份，有5%的觀眾甚至認為百事可樂是官方贊助商。1996年亞特蘭大奧運會，耐克在奧運賽場附近的公園里租用了一個停車場，建立主體公園，向觀眾發放小旗子，結果美國觀眾都認為他們是奧運會贊助商，而不是阿迪達斯。事實上，贊助奧運會的企業有一半沒有取得他們預期的效果。

　　失敗的原因可以歸納為三點：首先是配套資金不夠，通常配套資金的比例是3-5倍甚至10倍，如果沒有足夠的錢來宣傳，受眾會接觸不到信息；其次，經驗不足。這涉及到宣傳的內容、途徑、范圍和時間是否合適，有時候手中接觸到了信息，但信息是錯誤的，或者時間不夠好，受眾同時接觸到的信息太多，互相抵消之后效果趨近于零。還有就是缺乏對付埋伏營銷的經驗。1992年巴塞羅那奧運會上，耐克贊助了喬丹、巴克利等明星，而銳步是美國男籃國家隊的贊助商，結果隊員們在領獎臺上不得不用國旗遮蓋住服裝上的商標。有些企業在遇到這樣的問題時不去教育消費者，而是將對手訴諸法律，這并不能真正地起作用。

　　經濟觀察報：在奧運會結束后，贊助企業如何能夠延續這種影響力？

　　江明華：贊助奧運會應該是企業整體戰略中的一個步驟，成功的企業往往是通過贊助多屆奧運會來達成目標。在奧運會結束后，企業還可以通過與運動員建立聯系，贊助其他的體育賽事來延續這種影響力。說實話，目前中國沒有一家企業在系統地、有計劃地進行體育營銷。有些企業贊助奧運會或其他體育賽事就是為了賣東西甚至賣品牌，玩一把就完了。

　　經濟觀察報：如果讓您打個比方的話，您覺得奧運會與企業的關系是什么？

　　江明華：奧運會是東風，企業是周瑜。東風不是每個季節都有，而有些企業是只欠東風，有些企業還得先苦練內功。

　　(文章來源：經濟觀察報，作者：王泓超)