十年前，當曹國偉躊躇滿志的離開普化永道，尋找下一個奮斗目標時，他本沒有想過要進新浪，可惜陰差陽錯的撞進來之后，無論新浪發(fā)生何種動蕩，他都沒有離去。時至今日，已完成管理層MBO、坐實了“老板”的角色之后，他只是淡淡地表示，“我已經(jīng)規(guī)劃好了�！�

　　從“玩媒體”到“玩資本”

　　“經(jīng)歷了在其他地方可能一輩子都遇不到的各種資本運作�！�

　　曹國偉畢業(yè)于復旦大學新聞系，在上海電視臺做過短暫的記者之后，就赴美國奧克拉荷馬大學學習，獲得新聞學碩士學位，隨后又獲得得州大學奧斯町分校商業(yè)管理學院財務專業(yè)碩士學位，這之后就從“玩媒體”轉(zhuǎn)行“玩資本”。

　　1993年，曹國偉到了硅谷，先后在安達信、普華永道兩家會計事務所中打拼，這段時間，正是硅谷最瘋狂的時候，大量國際資本和各類先進技術密集投向硅谷，創(chuàng)造了許多奇跡。也正是普華永道擔任審計師的工作經(jīng)歷，讓曹國偉搭上國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大潮的“末班車”。

　　在普華永道，曹國偉負責為美國硅谷地區(qū)的高科技公司提供審計及商業(yè)咨詢服務，讓他有機會接觸到處于各個發(fā)展階段的大量企業(yè)，審計過雅虎、Oracle等知名公司，親自經(jīng)手數(shù)家公司的上市，涉及的兼并收購案例更是數(shù)不勝數(shù)。

　　“經(jīng)歷了在其他地方可能一輩子都遇不到的各種資本運作。”事后他如此回憶。毫無疑問，回顧曹國偉在新浪這十年，正是這不同于國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的人生經(jīng)歷，給了他最終立足新浪的根本。

　　“新浪上市創(chuàng)造的‘新浪模式’，是一個對中國互聯(lián)網(wǎng)有價值的東西，后來的其他公司都用的是這個模式�！�

　　1999年，心懷夢想的曹國偉開始為自己的職業(yè)生涯尋找新的突破點，在看中兩家硅谷的企業(yè)后，他在選擇上猶豫不決，于是便向一位社會經(jīng)驗豐富的老朋友請教，這就是時任新浪首席運營長的茅道臨。

　　曹國偉完全沒想到，這次請教將改變他的一生。當時新浪正處于上市申請期，茅道臨邀請他加盟新浪，運作新浪上市。

　　“選擇新浪，一是公司在中國，二是與媒體有關，是老本行。”曹國偉只考慮了兩天就答應了。隨后，曹國偉以新浪財務副總裁身份接手上市流程，半年之后，新浪宣布成功上市。

　　“以前參與過很多家企業(yè)的上市，但就沒見過新浪這么難的，給美國證監(jiān)會的報告就先后提交了八份�！被貞浧鸪踹M新浪時的情景，曹國偉如此表示，不過對于這次“試手”他還是頗為得意，“我在新浪做了這么多交易，很多都很有一些歷史意義、或者說有很多的創(chuàng)意和歷史價值在里面，尤其是新浪上市創(chuàng)造的‘新浪模式’，真的是一個對中國互聯(lián)網(wǎng)有價值的東西，后來的其他公司上市，都用的是這個模式�！�

　　扳回無線增值與網(wǎng)絡廣告兩大業(yè)務

　　“進入新浪的時候，估計自己可能也就在這里呆上一年多吧！”曹國偉表示。按照許多公司專職“財務官”的基本工作職能，運作企業(yè)上市結(jié)束，自己也差不多就該另找新職了，一開始，曹國偉顯然也是這么安排的。

　　可他與新浪的緣分遠沒到結(jié)束的時候，他不僅待下來了，而且一待就是十年。

　　新浪上市后不久，股權(quán)過于分散的弊端就開始顯現(xiàn)。經(jīng)過層層稀釋，新浪大股東不是創(chuàng)始人王志東，2000年上市后，王志東持股是6.3%，而張朝陽在搜狐持股33.6%，丁磊在網(wǎng)易的持股是 58.5%。股權(quán)分散導致公司管理者對新浪的管理以及戰(zhàn)略無法長期執(zhí)行，一度錯過了一些新興業(yè)務市場的發(fā)展，而最終彌補這些問題，正是曹國偉，這也成就了他被業(yè)界引為經(jīng)典的兩次收購。

　　2003年1月和2004年3月，新浪先后收購訊龍和深圳網(wǎng)新，一舉扳回新浪在無線增值業(yè)務上的頹勢，鑄就霸主地位的同時，徹底改變了新浪的命運。正是因為收購帶來的無線收入大幅增長，讓新浪的股價在2004年一季度突破40美元，創(chuàng)下一個高峰。而與此前運作新浪上市的模式一樣，由曹國偉設計的收購訊龍和網(wǎng)新的模式，也成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)收購的范本，此后業(yè)界內(nèi)發(fā)生的多次并購都以此為樣板。

　　作為CFO，曹國偉還當起了“救火隊員”。2004年，新浪的網(wǎng)絡廣告增長幅度遠遠落后于競爭對手，并有進一步惡化的趨勢，6月，身為CFO的曹國偉“臨危受命”，兼任公司的COO去負責管理公司最為核心的廣告銷售和網(wǎng)站運營。

　　“當時接掌網(wǎng)絡銷售的確需要相當?shù)挠職��！辈車鴤フ勂甬斈甑那榫�，依然有些后怕，深諳媒體之道的他深知，一個媒體的廣告增長勢頭一旦出現(xiàn)下滑，短時間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)，但是作為新浪的核心業(yè)務，公司在網(wǎng)絡廣告上是只能成功，不能失敗。

　　不過新聞媒體的學習和從業(yè)經(jīng)歷給了他信心，他還是毫不猶豫地接下了這只“燙手山芋”。到任之后，他調(diào)整內(nèi)部組織，進行大刀闊斧的改革，也撤換了相當一部分負責人，當時給人的印象異常強勢。在短短六個月之內(nèi)，曹國偉在新浪建立起一支全新的銷售隊伍和一個功能強大的銷售系統(tǒng)。

　　2005年，新浪廣告增長率實現(xiàn)三年來首次超過主要對手搜狐。而在這期間，隨著市場環(huán)境的變化，無線增值業(yè)務行業(yè)遭遇重創(chuàng)，曹國偉領導的網(wǎng)絡廣告業(yè)務適時沖出，成了新浪收入的新引擎。