中國式“淡馬錫實驗”

　　國資委研究中心副主任李保民曾向本刊介紹，未來營運機構將以下述方式分別構建：其一，以做實業為主的大型骨干央企為平臺，發展實體產業集團型國有營運機構；其二，完善現有控股公司型的央企，托管并購營運其他央企；其三，新建專業型國有資產營運機構，整合特殊領域并且業務相近的央企。

　　國資委組建近4年來，中央企業之間進行了31次整體重組，有61戶企業參與了重組。中央企業戶數已經從2003年的196家調整到161家。

　　而2006年12月5日，國務院辦公廳轉發《國資委關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見的通知》。《通知》要求到2008年，長期積累的一批資不抵債、扭虧無望的國有企業政策性關閉破產任務基本完成；到2010年，國資委履行出資人職責的企業調整和重組至80～100家。

　　不過，本刊在采訪中發現，央企重組并非一紙政令即能推行。以地產行業為例，國資委盡管多次開出主業為地產的企業名單，也一再強調非地產主業的國有企業不得投資房地產，要進行重組。但在地產業仍是高利潤來源的今天，讓那些正盈利的非地產主業企業放棄這塊蛋糕，顯然不容易。“除非下死命令，否則我們不會主動去接洽重組的事情。”一位央企地產子公司的老總對本刊記者說。

　　李榮融在接受新華社記者采訪時認為，以專業資產經營公司為平臺加快中央企業重組，是國資委探索困難企業市場化、專業化重組的新路子。于是，2005年6月和12月，中國誠通控股集團有限公司和國家開發投資公司先后成為首批實驗的“探路者”。而這被媒體稱為中國式的“淡馬錫實驗”。

　　國家開發投資公司總裁王會生認為，淡馬錫不可能原封不動地從新加坡搬到中國來。“如果中國在一個公司下，把所有企業都放進來，就沒有競爭可言了，所以中國不能只有一個淡馬錫，應該是有若干個淡馬錫。”

　　而在國資委研究中心研究員王志剛看來，由于國投公司是政府出資設立的投資主體，是經國資委授權對投資企業履行出資人職能的管理者，是實現政府意圖并實施宏觀調控的有力工具和手段，這就決定了國投公司可以相對容易地與“淡馬錫”模式接軌。

　　在企業國有資產“淡馬錫”尚在實驗階段的時候，金融機構國有資產的“淡馬錫”——中央匯金公司卻已經悄然形成。匯金公司是2003年12月經國務院批準的國有獨資投資公司，其注冊資本450億美元均來自國家的外匯儲備。

　　成立之初，這家“沒有行政級別”的國有投資企業，僅被外界看作國家外匯注資的一種政策工具。可是，匯金公司后來的一連串的“大手筆”卻證明其抱負遠遠不止于此。成立兩周，匯金公司即向中國銀行和中國建設銀行注資450億美元，持股100%。數據顯示，僅三家銀行上市前對匯金公司的分紅就高達379億元。

　　而匯金公司總經理謝平也在公開場合證實，加上股份轉讓的收入，近兩年匯金公司從國有商業銀行改制上市中獲得的賬面回報，已遠遠超過此前的注資。到目前為止，央屬的近20家金融機構已經有半數的金融資本列入匯金麾下，包括中行、建行、工行、交行等，同時，匯金的全資子公司中國建銀投資有限公司還直接、間接控股、參股了十家左右大小券商。

　　然而，盡管匯金公司已經具備了一個成功的商業化運作平臺，但其作為2003年金融改革迫在眉睫時期的“權宜之計”，并非真正成熟的管理機制。接下來需要解決的問題便是：匯金公司如何轉型。

　　有論者認為，在即將到來的2007年金融工作會議上，或許會給匯金公司“升格”，使其直歸國務院領導，為其立法，確定行為規范，為其“賦權”，從制度上解決以上問題，以代替設想中的“金融國資委”。

　　如果真能如此，或許一個完善的金融國有資產監管體系，將會給企業國有資產和行政事業單位資產的監管帶來啟示。 ★

    （來源：中國新聞周刊 作者：謝良兵 權靜）

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