繼成功帶領(lǐng)嘉華、建行扭虧為盈后，臨危受命接手中信泰富，首粒落子獲市場(chǎng)認(rèn)可

　　4月8日，受累投資港元外匯衍生品失敗，中信泰富主席榮智健在壓力之下宣布離職，中信集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常振明臨危受命，接任中信泰富(00267.HK)主席和總經(jīng)理一職。常振明上任僅僅兩周，中信泰富就有大舉動(dòng)：以19.8億元價(jià)格售出持有的北方聯(lián)合電力20%股權(quán)。

　　消息一出，4月22日中信泰富股票上午猛漲超過(guò)半成，為當(dāng)天表現(xiàn)最好的藍(lán)籌股。分析人士指出，這是“救火隊(duì)長(zhǎng)”常振明在中信泰富落下的第一粒子：收縮戰(zhàn)線，一切為核心業(yè)務(wù)讓路。

　　挽救嘉華危局成大名

　　常振明在金融界“救火隊(duì)長(zhǎng)”的稱號(hào)源于他成功挽救嘉華銀行。

　　1999年的一天，原香港經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)記者在紐約嘉華銀行大堂，發(fā)現(xiàn)大堂的鏡框里面空空如也，嘉華銀行行長(zhǎng)金德琴手書的“嘉華澤唐”不見了。他趕緊回去上網(wǎng)查看，就看到了金德琴被送司法處理的消息。

　　金德琴歷任中國(guó)銀行總行行長(zhǎng)、中國(guó)人民銀行國(guó)外業(yè)務(wù)局局長(zhǎng)，在他65歲的時(shí)候又被中信董事長(zhǎng)榮毅仁請(qǐng)出山，讓他擔(dān)任香港嘉華銀行行長(zhǎng)一職。這位將嘉華銀行從擠兌狀態(tài)拯救出來(lái)的人，利用職權(quán)為自己撈取了共計(jì)3932萬(wàn)港元和159萬(wàn)美元的私利，最后身陷囹圄。有報(bào)道稱，金德琴給嘉華造成了60億元的損失，使后者瀕于破產(chǎn)。

　　金德琴出事后，中信實(shí)業(yè)銀行老行長(zhǎng)洪允成前去救火。根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》雜志2004年2月刊載的報(bào)道，當(dāng)時(shí)的中信嘉華不良資產(chǎn)率為35%，是全香港第一。按5級(jí)分類法，最少要為這些不良資產(chǎn)準(zhǔn)備近10億的撥備，但當(dāng)時(shí)嘉華撥備前利潤(rùn)僅有6個(gè)多億，由此生出4億虧空。

　　直到2001年，嘉華銀行仍然在為生存而努力，洪允成在5月3日宣布退休。次日，常振明被委任為中信嘉華董事；7月6日就任總裁兼行政總裁。

　　常振明上任沒(méi)多久，嘉華再生事端。中信嘉華執(zhí)行副總裁張銘千涉嫌與中信嘉華銀行1600萬(wàn)元詐騙案有關(guān)，被香港廉政公署調(diào)查而遭停職，9月2日，張銘千跳樓自殺，中信嘉華的聲譽(yù)再次因?yàn)樽锇付�被“污染”�?/p>

　　這并沒(méi)有影響到常振明上任以后對(duì)中信嘉華大刀闊斧的改革。同年11月，嘉華銀行斥資42億元收購(gòu)了華人銀行，使中信嘉華的規(guī)模和業(yè)務(wù)大幅擴(kuò)大。2002年上半年，中信嘉華凈利增長(zhǎng)22.6%，并從此走上良性發(fā)展。常振明也由此一舉成名。

　　轉(zhuǎn)入建行二度“救火”

　　在拯救嘉華一事上，常振明本身扮演著中信大棋局一枚棋子的角色，由于在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)被放在了恰當(dāng)?shù)奈恢茫�這個(gè)棋子盤活了整個(gè)棋局。他回憶說(shuō)：“我的任務(wù)就是通過(guò)談判和各方面的協(xié)調(diào)，盡可能使損失減小。這就像下圍棋，局部已經(jīng)注定要虧損時(shí)，我們要做的是盡快地埋頭做好善后工作，然后再把頭抬起來(lái)。”

　　2004年，建設(shè)銀行“張恩照案”爆發(fā)，7月20日正陪同中信集團(tuán)董事長(zhǎng)王軍在加拿大訪問(wèn)的常振明被緊急召回國(guó)。3日之后即被調(diào)任建行行長(zhǎng)。

　　嘉華銀行規(guī)模小并且完全按照市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)行，但建行卻是一個(gè)擁有30萬(wàn)名員工的國(guó)有大銀行。并且常振明是做投資銀行業(yè)務(wù)出身的，從嘉華調(diào)到建行這艘巨艦掌舵，難免讓他感覺(jué)壓力很大。

　　他在一次接受《華人世界》雜志采訪時(shí)透露了自己的心聲，“投資銀行一年做一兩個(gè)項(xiàng)目就可以了。但是商業(yè)銀行每天都有幾千萬(wàn)筆交易。投資銀行一年就賺一筆錢兩三億就夠了，員工也少。建行有30萬(wàn)員工，如果按一個(gè)家庭三口人來(lái)計(jì)算，相當(dāng)于100萬(wàn)人的生活，所以我們的責(zé)任很重。”

　　常振明進(jìn)入建行之后，將中信的那套講究效率的商業(yè)化管理方式帶進(jìn)了建行，迅速贏得了建行員工的好感。有人回憶說(shuō)，此前領(lǐng)導(dǎo)主政建行的時(shí)候，各位分行長(zhǎng)要向他們匯報(bào)工作，必須通過(guò)秘書或者行文，而常振明到了建行之后，直接給了每個(gè)人一個(gè)電子郵箱地址，說(shuō)有事請(qǐng)直接發(fā)到我郵箱，我會(huì)天天看的，并且下級(jí)業(yè)務(wù)部門的請(qǐng)示匯報(bào)也是很快作出回應(yīng)，給人留下“務(wù)實(shí)”的印象。

　　此后在建行的兩年時(shí)間里，他帶領(lǐng)建行完成財(cái)務(wù)重組、股份制改造及海外上市等階段性目標(biāo)。到2006年3月初，建行股票市值突破1000億美元，成為第二大港股，市值排在全球上市銀行的第七位。