作為中國民營企業的一面旗幟，聯想集團的每一步棋都備受關注。2004年3月，它成功進入國際奧委會TOP贊助商的名單；2005年5月，它正式完成對IBM全球個人電腦業務收購。在眾多中國企業在國際化道路上屢屢碰壁的時候，聯想的國際化一度被認為是一個成功的范例。但是，聯想也沒能逃過金融危機這一劫，今年春節之后發生在聯想的一次人事變動再次震動了經濟界。

　　聯想是中國的世界五百強企業，它的光榮與失敗牽動很多人的心

　　2009年2月5日，聯想集團公布，截至2008年12月31日，第三季度業績凈虧損9700萬美元。

　　柳傳志重新擔任聯想集團董事局主席，楊元慶重新擔任聯想CEO。

　　重大虧損，重大人事變動，兩顆重磅炸彈，一下子讓聯想站在了輿論的風口浪尖。

　　2008年7月，聯想成為中國第一個進入世界500強的非國有高科技企業，隨后在北京奧運會，聯想作為贊助商也出盡了風頭，當鮮花和掌聲尚在回味之時，聯想卻突然變了臉色。

　　柳傳志：“因為在我的這個職業生涯之中，像這么大虧損的絕對數額是第一次。”

　　柳傳志，聯想集團創始人，領軍聯想20年，2004年把接力棒交給了接班人楊元慶，從此淡出人們的視線，2009年2月5日，卻突然復出，重掌聯想。

　　記者：“所以有人說，現在聯想是站在了懸崖邊上，我不知道您是否認同這樣一個對聯想的判斷？”

　　柳傳志：“懸崖邊上就是再往前一步就要死，這聯想離這個死可就還遠著。”

　　記者：“在幾年之前，當時聯想剛剛成為奧運的贊助商的時候，大家對聯想的后奧運時代，其實是充滿了期待的，但是其實我們現在看到，我們這次出現的拐點，恰恰也就是奧運的這個財季，僅僅是巧合嗎？”

　　柳傳志：“那純粹是巧合，那個奧運本身一共是花了6500萬美元，分幾年攤，到這一年，每年平均攤的話，就是幾千萬美元而已，去年聯想的利潤，還是4億8千萬美元，你一下變成這樣的話，它絕不僅僅是因為花了這個錢的原因。”

　　柳傳志否認虧損與奧運贊助的關聯，這引發了另外一種猜疑，四年前，聯想并購IBM的個人電腦業務，曾引發一連串的爭議，而聯想力排眾議，堅持走國際化的并購道路，四年后的今天，也是金融危機肆虐全球之時，聯想的年銷售額同去年相比，除大中華區跑贏競爭對手外，亞太區不包括大中華區下降達23%，美洲區下降6%，歐洲，中東及非洲區下降3%。

　　記者：“聯想雖然是通過IBM實現了在歐美市場這樣的一個布局，但是同時在幾年這樣一個損失當中，下滑最快的是亞洲市場，而在亞洲市場本來聯想曾經獨領風騷，那么有人就批評說，聯想是種了別人的田，但是荒了自己的地，甚至有更尖刻的批評說，是荒了自己的地，也沒有種好別人的田。”

　　柳傳志：“原來聯想這塊田是塊水田，專門有一套澆水的系統，所以長的莊稼很好，現在一下子弄了一塊大田過來后，那是一塊旱田，就是種田的面積大了，但是那片地需要的水分不夠，或者是多了，而這邊自己的田里面又沒有像原先澆水的體系澆得那么合適，這里邊我覺得是有些問題，但是絕對不是不能調整。”

　　記者：“不同的地當然有不同的種地的方式。”

　　柳傳志：“對，現在應該講，任何一個企業，這么大規模的并購，又是一個中國企業并購外國企業這么一個艱巨的工作，這四年的時間，決不能認為并購就已經成功了，這是一，就在這個時候，又趕上了這么大的一個國際的金融風浪，這個風浪應該講是，全世界來看也得是幾十年，上百年所沒有遇到過的，而站在這個風口浪尖的第一個，最突出的這個中國公司應該是聯想。”

　　地還沒來得及種好，天卻逢上大旱，聯想在這次百年不遇的金融危機考驗中落在了對手的后面，根據市場研究公司IDC統計，第四季度宏基的全球市場份額為11.8%，聯想只有7.3%，被競爭對手遠遠甩在身后，在收購IBM個人電腦業務后，聯想曾經是全球第三大個人電腦生產商，現在已經下滑至第四，它也是排名前五的PC廠商中唯一一家份額比上季度下滑的廠商。

　　記者：“大家在看這個金融危機的影響的時候，不可避免的會把聯想跟其他同行，像宏基，惠普，去做一個比較，大家同時看到這兩家公司的業績還是在持續增長，所以這個時候大家都在想，是不是聯想自己自身出了問題？”

　　柳傳志：“對，自身肯定了，剛才講聯想現在出的問題是，它的客戶結構，包括地域性和客戶本身，你比如說現在聯想的海外客戶主要是大企業為主，隨著互聯網的發展，消費類客戶，中小企業客戶占的比例越來越大，在這種情況下，就是應該保住了大企業客戶的同時，適當的要大力的發展消費類的這個結構的這個客戶，另外還有一點，是有點始料不及的，就是說這次金融危機的沖擊，對發達國家特別的大，對新興市場，對中國相對小一些，三年前我記得董事會戰略委員會就提出，希望加大在新興市場的投入力度，這些戰略部署完了以后都在做，但是可能執行的力度上，或者說方法上，都還有些問題。”

　　國際化難題未解，金融危機襲來，柳傳志能給聯想找到破解困局的密碼嗎？

　　如果從2004年卸任聯想集團董事長一職算起，柳傳志退居二線已經超過4年。這位65歲的聯想創始人如今再次走到臺前，表面上看起來，這和聯想出現巨額虧損有著直接關系。但在剛才的采訪中，柳傳志也承認，聯想在國際化的道路過程中忽視了對新興市場和消費類市場的爭取，市場份額持續下滑，這才是他更擔憂的。然而此刻，聯想的國際化難題未解，又逢金融危機襲來，在雙重壓力疊加之下，柳傳志這位老帥能夠找到破解困局的密碼嗎？

　　2月5日，聯想宣布柳傳志重掌聯想的消息后，新浪網隨后對柳傳志復出進行了問卷調查。截至第二天上午九點就有兩萬余人參與調查，結果顯示：58.4%的網友看好柳傳志重新出任董事長，選擇不看好的只有24.8%，認為聯想因此能再創輝煌的網友達52.5%，市場層面也反應積極，聯想集團股票在2月6日大漲11%，而在今年以來，聯想股價已經下跌了33%。

　　柳傳志：“風浪是大一些了，但是我們確實是覺得有能力，把這個船開好，開穩，越過這個區域。”

　　記者：“我看有媒體在報道說，柳先生在決定復出之前，還是經過了一番躊躇，您用了躊躇這個詞，為什么會有這樣的感覺？”

　　柳傳志：“我也覺得到底是不是時候，因為做這件事情如果我能不出來的話，也有它的好處，這個不僅就是說公司不到最需要我的時候，我也未必要出來，因為我還有另外一套事情在做。”

　　其實早在聯想正式公告之前，關于聯想高層地震的傳聞早已在市場上流傳，而對于地震的原因也有著各種說法。

　　記者：“其實外界有一些揣測，他們說柳傳志復出說明柳傳志對楊元慶失去了信任。”

　　柳傳志：“那都說得不對，那大家都喜歡那么說，其實這個工作的重心是在CEO的身上，這次調整以后，三年后做的好不好，亮點應該是在楊元慶身上，好和不好都是他的一個具體體現，我只是在后面，當后勤部長的人，我說的后勤部長也不是一個謙辭，實際上就是這么回事，所以重點應該是在他這。”

　　記者：“那如果在重大決策里面，楊元慶和您的看法出現不一樣的意見，最后會以誰為準？”

　　柳傳志：“在我跟他從來以前就沒用過投票的方式，都是雙方研究了，這個企業利益為第一位，是我們的共同出發點，這個最重要。”

　　柳傳志在否認公司內部失和的猜測之后，坦率承認，這恰恰是公司一步意料之中的棋局。

　　柳傳志：“我們有一個愿景，說我們應該把自己辦成一個偉大的公司，為了這個愿景，于是我們就要出海了，那自然就要冒一定的風險。”

　　柳傳志告訴記者，海外并購IBM的個人電腦業務是聯想下的第一步國際象棋，并購之后，聯想先后聘請了IBM高級副總裁史蒂芬•沃德和戴爾亞太區總裁威廉•阿梅里奧擔任聯想的新總裁兼首席執行官，楊元慶擔任董事長，聯想在國際化的道路上漸行漸遠。

　　柳傳志：“當然是要借人家的這個幫助，要不上來你就要我們的人做，那肯定非死不可。”

　　記者：“那你覺得經過這三四年的摸索，有沒有找到一條既能夠種上水田，又能夠種上旱田的道路？”

　　柳傳志：“我覺得應該講，到現在楊元慶上來，基本上就應該認為這個時機是差不多了，假定沒有金融風暴的話，剛才我講有一個愿景，這個愿景怎么實現，這個愿景第一企業并購以后業績不能壞，垮了不行第二經過若干時間以后，應該是一個中國人領導的國際型公司，中國人來領導的懂得管理的國際型的公司所以那個一直是我們所追求的目標，什么時候才能中國人領導，就是把這個國際上水深水淺摸得差不多清楚了，就該上了，那么這幾年什么時候清楚？這個它沒有一個很明確的尺度，正在琢磨的時候，金融危機到了。”

　　記者：“您的意思并不是因為金融危機打斷了你們的安排，而是金融給你們一個機會。”

　　柳傳志：“有，是本來有可能，還可以再推推，但是現在金融危機到了以后，金融為干嘛呢？正要加強新興市場和中國的業務，要加大消費類的業務，這正是這個中國領導人楊元慶的長項，那么就在這個時候，這個董事會討論這個問題的時候，這個意見就更容易得到統一，也更得到了，這個原來CEO阿梅里奧的支持，他也覺得這個時機正合適，正好他也是三年期滿，這幾個因素就合并到一起了。”