資本規則VS民族情感

　　中國消費者對匯源果汁投入了深厚的感情。十幾年中，人們見證了匯源果汁從一家小罐頭廠起步，一步步做大、做強的發展歷程，一定程度上把匯源作為民族品牌奮發崛起的行業榜樣，在匯源身上寄托了對民族品牌自立自強、發展壯大的厚望。

　　2007年，匯源果汁銷售額達到26.56億元。截至2007年年底，匯源的百分百果汁及中濃度果蔬汁銷售量分別占國內市場總額的42.6%和39.6%。

　　匯源在中國消費者中一直擁有良好的口碑。“匯源”商標被認定為中國“馳名商標”。匯源產品被認定為“中國消費者放心購物質量可信產品”。匯源集團被評為“中國成長企業100強”、“中國最具革新力企業”。董事長兼總裁朱新禮則被評為“全國優秀社會主義事業建設者”。

　　并購領域著名專家肖金泉說，消費者認為可口可樂收購匯源，損害了民族情感。“但從商業角度上看，可口可樂提出的每股現金作價為12.2港元，較匯源停牌前的收盤價4.14港元溢價1.95倍，在當前資本市場如此低迷的情況下，能把收購價碼談到這個程度，無論從哪個角度看，朱新禮做的都是一樁贏家的買賣。”

　　事實上，對這樁收購案，朱新禮并不感到輕松。協議簽訂后，朱新禮拋開外界紛擾，關掉手機，把自己“關在山溝里三天”。

　　9月6日，朱新禮終于“露臉”。一貫淡然鎮定的他，形容自己這三天“‘很木’，說不上失敗還是成功……”

　　然而朱新禮的目光中仍流露出堅定的神情，對各種質疑公開回應：“出售匯源并非匯源面臨經營困難和發展瓶頸，而是按市場規律運作的一種商業行為。”

　　朱新禮認為，當今世界是競爭與合作的時代。“品牌是無國界的，是為全人類服務的，不應該用民族主義的觀點來看待，賣企業不是賣國。”朱新禮表示他不會退隱江湖，會將更多的精力投入果汁的上游產業。然而朱的表態，并沒有獲得普遍理解，反使其陷入更大的口水漩渦中。

　　一直以來，在我國企業自主品牌發展中，都包含著濃重的民族情感情結。

　　當年凱雷欲并購徐工時，遭到以三一重工為代表的國內同行極力抵制，最后夭折。

　　2004年12月8日，中國最大的電腦制造商聯想集團在北京與美國IBM公司正式簽約，聯想以總計12.5億美元收購IBM全球的臺式、筆記本電腦及其研發、采購業務。

　　聯想收購IBM，引來一致叫好，認為是民族品牌做大做強的象征。反之，如果一個內資品牌被外資收購，則被看做走向沒落。

　　肖金泉認為：“看待一個民族品牌是否沒落，不能單單看它是否被外資收購，而是要綜合判斷這個企業和品牌能否得到很好的延續。”他分析說，“可口可樂是碳酸飲料，越來越不好做，它之所以花天價收購匯源是為謀求其產業布局調整。”

　　“品牌是由市場占有率、美譽度、銷售網絡等積淀而成，匯源在果汁行業是龍頭，可口可樂對匯源的經營品牌一定不會輕易放棄，在并購協議里已表示匯源品牌和原有經營模式不變，可口可樂有實力在這個基礎上做得更好。”

　　“也許可口可樂做得好，過幾年，朱新禮再把它買回來也未可知。”肖金泉說，“市場經濟里最重要的是市場價值的最大化。朱新禮白手起家，通過他的經營能力、戰略布局，讓匯源從無到有，從小做大。現在朱新禮認為74億港幣能反映其價值的最大化，現在他要退出，有何不可？”

　　不乏幽默感的朱新禮有一套理論，即把企業當作自己的“姑娘”養。“姑娘要嫁的時候，一定是最漂亮最成熟的時候。”

　　有業內人士分析，隨著統一、達能等品牌的進入，果汁飲料行業競爭不斷加劇，把匯源做到目前的市值變現，朱新禮已做到極致了，想要再提高一個層次很困難。匯源是否不賣就一定能一直保持它現在第一的品牌，朱新禮心里一定沒底，所以才下決心賣匯源，把它交到世界級企業可口可樂手里，既放心也使自己得到了應有的價值。

　　“如果他不能變現退出，市值有可能明年變成60億、40億，資產不斷縮水，難道這才是對民族品牌的保護嗎？”肖金泉反問。

　　中國發展戰略研究所法學部主任王春暉認為，匯源即使換了股東，仍在中國市場營銷和發展，其稅收、營銷和企業用工都在中國，這對保留匯源品牌更有推動力。

　　“品牌的民族化很需要，如何考量一個企業價值最大化與一個品牌的持續發展間的辯證關系，更值得深入思考，而不是簡單地貼上道德標簽判斷‘是’和‘否’。”肖金泉說，在中國融入全球化過程中，要遵循市場化規則，用一種包容的視野和心態，以更理智、更長遠、更市場化的思維來分析、看待資本并購大潮。