20年前我們要買國外的顯像管，20年后我們要買國外的顯示屏。歷史被完整地重演了。20年后我們遭遇了同樣的包圍，我們能否用同樣的戰術實現突圍？長虹開工建設國內第一條等離子屏生產線，似乎給我國的彩電業打了一劑強心針。但是擔憂之聲也不絕于耳。
海爾集團副總裁喻士達：“你能干屏并不等于掌握了核心技術，因為這一塊競爭也很大。換句話說，有些做屏的企業，他就垮了，不是有屏就等于你有競爭力。
海信集團集團有限公司副總裁郭慶存：“中國的企業很多沒有屏的開發，也不可能有很多企業都去開發屏，屏的資源如果足夠，我們就不一定也去開發屏。”
然而長虹依然果斷上馬，長虹的信心來自哪里？這種信心的根據何在？深入長虹內部或許能夠找到答案。
在1978年，長虹以自己強大的技術能力，短時間內改進仿制了日本的13條彩電生產線，日方被震驚后使出了殺手锏，1986年開始，大量向中國傾銷最新的彩電生產線和關鍵部件。長虹果然終止了自主技術的研發，于是技術的長虹不復存在，我們看到的是善于打價格戰的長虹。
長虹多媒體產業群董事長郭德軒：“因為長虹是一個老國企，老軍工如果在新競爭的環境下，不改變方法論，不改變世界觀，甚至不改變一種思路的話，很難進步的。”
長虹后來的迅速壯大是一個標志性事件，是一個海量地滿足短缺的過程，而當我們的彩電工業發育成熟的時候，產能過剩成為一種必然。2004年長虹創記錄地虧損37億元。痛定思痛過后，長虹從注重產能重新又恢復到對技術的追求。
長虹多媒體(中國)營銷公司總經理蘇子歡：“任何變革都是一種痛苦，但是不變革那可能就沒有痛苦，那就死掉了，所以說變是必然的。”
長虹產業結構的大規模調整發生在董事長趙勇從綿陽市副市長的位置重返長虹之后。
長虹電器股份有限公司總經理劉體斌：“長虹實現轉型，我們現在最基本的戰略，就是在我們長虹內部，大家都要清楚一個，我們叫“三坐標”的一個理論。”
長虹的三坐標的理論其實是擺脫單一依靠彩電的產業格局，面向3C融合的結構調整路線圖。長虹認為，企業面臨技術的壓力、市場的壓力和環境的壓力。為了實現突圍，長虹以傳統整機為原點向三個方向布局。
沿著產業價值鏈方向，長虹決心從高附加值的關鍵部品、核心技術上突圍。去年6月，長虹組建的四川虹微技術有限公司成立，搭建起了IC芯片設計的核心技術平臺。
四川虹微技術有限公司總經理楊剛：“我們起到了為長虹公司降低成本這樣的作用，因為你歸為產業芯片吧。如果你賣得貴我們就自己做，就無形中的產品，無意中成本就掉下來。”
楊剛2005年從美國硅谷回國，加盟長虹親手組建了虹微公司，在他的公司里聚集了一批年輕的研究生和博士后。記者在長虹集團發現，很多關鍵部門都是由一群年輕人組成。當我們來到創新設計中心的時候，正好碰上設計師們的討論會。
設計中心副主任葉根軍特意隆重地向記者介紹了他年輕的團隊。
我們的設計團隊其實基本上都是80后，這位這個設計師就是80后。對對，這些都是80后，那位也是這位也是80后，其實我們這個團隊，現在應該說非常的年輕。
葉根軍：“我們設計師要站到那個柜臺前去賣電視，去賣我們的產品，你要把你這個東西賣給人家，你看看，如果是不好的設計，一個不好的產品，你看你怎么把它賣得掉。”
1月13日，長虹企業技術中心“面向信息家電的嵌入式軟件平臺及關鍵技術開發”項目順利通過國家863軟件重大專項專家組的驗收。這意味著，長虹已經具備嵌入式軟件突圍的能力。記者了解到，就在04年前，技術中心還僅僅是由幾個人組成的名不副實的管理部門而已，并不進行實質的研發工作。
長虹企業技術中心副主任張恩陽：“我們是在一些領域關注一些那個，一些比較，未來有可能，有可能會發展起來新的發展技術，同時我們也關注，不同技術的融合，然后能夠創新出一些新的產品。”
應對市場方向的壓力，面向通信和IT相繼成立國虹通訊公司和長虹佳華公司，作為一個傳統家電企業，長虹開始向信息家電擴展。長虹手機已經上市，長虹佳華更是在IT業創下不錯的業績，為家電融入IT提供了有力的平臺。
長虹佳華信息產品有限責任公司總裁祝劍秋：“我覺得我們在融合，在融合，我們你看我們既做IT的產品，既有IT的解決方案，同時我們現在又做消費類電子產品，同時我們又想辦法，我們的產品又在跟這個視頻、播放在融合。”
以3C融合為主要方向的下一代家電產業，儼然給家電、IT、通信各自領域內的廠商們留下了足夠的想象空間。3C的時代已經漸行漸近，誰將爭得主動地位？我們看到長虹在積極布局，處處埋下伏筆。長虹與中國電信和盛大網絡公司合作，并加入了閃聯標準工作組。
長虹電器股份有限公司總經理劉體斌：“我們這個行業的話，早期是大家都清楚的是一個價格戰，一個概念戰，但是在結束了這個價格戰、概念戰以后，那么很重要的一個的話，這個企業就是看你有沒有一個強大的整合資源的能力，就是你有沒有你自己綜合核心競爭的能力。”
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