從徐工事件到娃哈哈風(fēng)波，跨國(guó)巨頭近兩年在中國(guó)市場(chǎng)頻頻引發(fā)爭(zhēng)議。而梳理每一個(gè)事件，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)似乎今天所有的變局早在布局階段就初露端倪，早在出手的那一刻跨國(guó)巨頭就已經(jīng)算計(jì)好了未來(lái)的變招。

　　本土企業(yè)家宗慶后在聲明，外資總裁范易謀也在聲明——進(jìn)入7月，達(dá)能和娃哈哈的爭(zhēng)吵越來(lái)越像一場(chǎng)《羅生門(mén)》的故事，所有人都在自說(shuō)自話(huà)，所有人都認(rèn)定自己是對(duì)的。

　　在這一戲劇般發(fā)展的事件之外，另一個(gè)事實(shí)也許更值得人們?nèi)リP(guān)注：去年在全球市場(chǎng)贏利超過(guò)100億人民幣的達(dá)能集團(tuán)，目前已持有大量中國(guó)飲料企業(yè)的股權(quán)，樂(lè)百氏、蒙牛、光明、匯源這些中國(guó)城市居民耳熟能詳?shù)娘嬃掀放贫加羞_(dá)能參股。

　　1987年就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的達(dá)能集團(tuán)在20年間從來(lái)沒(méi)有停止在牛奶制品、純凈水這些它最熟悉領(lǐng)域的布局，當(dāng)中國(guó)行業(yè)巨頭出現(xiàn)資金缺口時(shí)，達(dá)能總是及時(shí)出現(xiàn)搞掂股權(quán)合作事宜。

　　時(shí)過(guò)境遷，當(dāng)初的布局很快就成了變局的前奏，絕對(duì)控股權(quán)于是便成為爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。

　　股份——爭(zhēng)奪的最前沿

　　商人有商人的規(guī)矩，達(dá)能也好，凱雷也好，大部分跨國(guó)巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)都是從設(shè)立辦事處開(kāi)始，熟悉中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)則。在管理學(xué)家看來(lái)，這是一個(gè)企業(yè)選位的階段，重要的不是經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)，而是找到應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)的辦法。

　　以達(dá)能為例，1987年進(jìn)入中國(guó)以后，直到1994年才在上海與光明合資酸奶項(xiàng)目。但一旦發(fā)力，就迅速搶位。在長(zhǎng)三角和珠三角這兩塊中國(guó)最具經(jīng)濟(jì)活力的板塊，達(dá)能頻頻出手，娃哈哈、樂(lè)百氏、光明、梅林正廣和、深圳益力等飲料企業(yè)在2000年之前，都開(kāi)始有達(dá)能參股。2000年以后，達(dá)能又開(kāi)始向中國(guó)北方進(jìn)軍，參股匯源和蒙牛，進(jìn)一步完成了在中國(guó)市場(chǎng)的整體布局。

　　在進(jìn)入WTO五年后，中國(guó)很多行業(yè)都放開(kāi)了對(duì)外資持股份額的限制。而對(duì)于控股權(quán)的爭(zhēng)奪，正是跨國(guó)企業(yè)最擅長(zhǎng)的招數(shù)。像1997年前后，亞洲爆發(fā)金融危機(jī)，很多港資股份被迫轉(zhuǎn)賣(mài)，這給了跨國(guó)巨頭收購(gòu)股份的好機(jī)會(huì)。達(dá)能也正是在這樣的關(guān)鍵時(shí)段，收購(gòu)了原本屬于香港百富勤的股份，得到了在娃哈哈合資公司51%的絕對(duì)控股地位。

　　人才——布局的依托

　　對(duì)股權(quán)的布局是控制大方向，是爭(zhēng)奪行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。而能夠贏得未來(lái)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，還必須在吸引人才上加大力度。尤其是從事高科技產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)巨頭，決不僅僅視中國(guó)為巨大的消費(fèi)市場(chǎng)、成本低廉的制造基地，而是更看重中國(guó)豐富的人才資源。

　　微軟、谷歌、諾基亞等國(guó)際知名高科技公司紛紛在中國(guó)建立企業(yè)研究院，大量吸納優(yōu)秀的人才。以微軟為例，其人才布局已完全全球化，7萬(wàn)員工有一半都來(lái)自美國(guó)之外，而營(yíng)業(yè)收入的一半也來(lái)自美國(guó)之外。在中國(guó)，微軟一直加大吸納人才的力度，要把中國(guó)研發(fā)集團(tuán)打造成美國(guó)以外最大的基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基地。據(jù)微軟亞洲研究院院長(zhǎng)張亞勤透露，在未來(lái)三到五年，微軟中國(guó)研發(fā)部門(mén)將達(dá)到3000名全職人員，再加上5000~6000聘約人員的規(guī)模。

　　類(lèi)似微軟這樣在中國(guó)爭(zhēng)奪人才的公司決不是少數(shù)。大量的出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)和良好的薪酬升值體系是跨國(guó)巨頭吸引人才的關(guān)鍵，而與知名大學(xué)合作也成為跨國(guó)巨頭人才計(jì)劃的重要部分。不過(guò)，隨著中資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)，很多在外企培養(yǎng)出來(lái)的人才也有所回流。對(duì)于人才的爭(zhēng)奪，中資企業(yè)正在扳回原有的劣勢(shì)。

　　像2004年收購(gòu)IBM的PC部門(mén)的聯(lián)想集團(tuán)，迅速?gòu)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾電腦挖來(lái)了不少人才，新的首席執(zhí)行官阿梅里奧就來(lái)自戴爾，對(duì)老東家競(jìng)爭(zhēng)策略的熟悉讓聯(lián)想很快在亞太市場(chǎng)有了更廣闊的天地。即使是微軟，其原總裁唐駿也被盛大集團(tuán)的陳天橋挖角，成為盛大的新總裁。

　　中資——同樣也在拼布局

　　對(duì)于中資企業(yè)而言，吸引在外企中有著成熟國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才只是商戰(zhàn)布局中的一小步。困擾中國(guó)企業(yè)國(guó)際布局的不僅僅只是人才瓶頸、資金難題，還有大量的技術(shù)壁壘。對(duì)于中資企業(yè)而言，在市場(chǎng)布局上沒(méi)有什么先機(jī)，只能是從夾縫中尋找機(jī)會(huì)。

　　一方面，在外包生產(chǎn)、離岸支持不斷被跨國(guó)巨頭采納的情況下，很多大企業(yè)選擇出售部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這就給了中國(guó)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍的機(jī)會(huì)。這樣的機(jī)會(huì)，不僅僅屬于聯(lián)想、TCL這樣有著一定規(guī)模的企業(yè)，很多中資小企業(yè)也在為攻下國(guó)際市場(chǎng)謀劃布局。

　　像光產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大連路明公司，2003年之前只擁有部分發(fā)光材料的專(zhuān)利，在發(fā)光芯片領(lǐng)域還和國(guó)際先進(jìn)水平差距巨大。而以日本日亞、德國(guó)歐斯朗為代表的兩大核心技術(shù)陣營(yíng)已經(jīng)開(kāi)始跑馬圈地，收取較為昂貴的專(zhuān)利使用費(fèi)。

　　當(dāng)大連路明董事長(zhǎng)肖志國(guó)在得知擁有部分發(fā)光芯片專(zhuān)利的美國(guó)AXT芯片公司即將出售的時(shí)候，就迅速做出決定，不惜代價(jià)收購(gòu)這家美國(guó)公司。為了擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，肖志國(guó)答應(yīng)接納所有美國(guó)公司的員工，幾乎傾家蕩產(chǎn)般把一切都?jí)毫松先ァ?/p>

　　這樣的冒險(xiǎn)，事后證明是成功的。用肖志國(guó)自己的話(huà)說(shuō)，“這次收購(gòu)使路明減少了十年技術(shù)爬坡，如果路明要自行開(kāi)發(fā)的話(huà)十年之內(nèi)我達(dá)不到這個(gè)結(jié)果；更難能可貴的是，通過(guò)這一次收購(gòu)我獲得了30多項(xiàng)核心技術(shù)和專(zhuān)利，使得路明有資格能夠進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；再一個(gè)，通過(guò)這次收購(gòu)，我獲得了一批優(yōu)秀的人才。”

　　商戰(zhàn)——贏家總是善算者

　　雖然有很多中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始學(xué)會(huì)布局國(guó)際市場(chǎng)，懂得精確選位爭(zhēng)奪人才。但限于資金、管理以及經(jīng)驗(yàn)上的差距，大部分中國(guó)企業(yè)在布局上還處于戰(zhàn)略防御階段，還沒(méi)有強(qiáng)大的實(shí)力發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，“與狼共舞”已經(jīng)有了一段時(shí)間，再也不能用經(jīng)驗(yàn)不足做借口。長(zhǎng)期以來(lái)，大量的新就業(yè)人口和迫切的資金需求，讓中國(guó)企業(yè)和相關(guān)主管部門(mén)在選擇和跨國(guó)巨頭合作時(shí)妥協(xié)太多，甚至讓很多中資企業(yè)抱怨外企在中國(guó)享受的是超國(guó)民待遇，跨國(guó)巨頭布局的成功是占了天時(shí)。

　　但無(wú)論是中資企業(yè)還是跨國(guó)巨頭，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的布局策略拼的就是“算”，是商戰(zhàn)的謀略。我們可以看到，早在進(jìn)入WTO之前，就有為數(shù)眾多的中國(guó)品牌在競(jìng)爭(zhēng)下消沉死亡。而加入WTO以后，更多的中國(guó)品牌又在股權(quán)變革下歸屬了跨國(guó)巨頭。這樣的局面，不能不說(shuō)是跨國(guó)企業(yè)在布局上占有巨大的優(yōu)勢(shì)。

　　隨著中國(guó)制造的崛起，中國(guó)企業(yè)正在迎來(lái)“以布局謀變局”的契機(jī)，如果說(shuō)外企布局中國(guó)是贏在中國(guó)改革開(kāi)放的天時(shí)，那現(xiàn)在崛起的中國(guó)經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)為中國(guó)企業(yè)提供了地利與人和。商戰(zhàn)，贏家總是善算的人。(記者：綦天正)

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