經歷了長達10年之久的“甜蜜合作”之后，從2006年開始，達能與娃哈哈開始為了收購娃哈哈非合資公司股權一事激烈爭吵。雙方的矛盾在2007年4月被媒體曝光，隨后，雙方開始了近兩年時間的大規模媒體輿論戰和法律訴訟戰。據了解，光娃哈哈一家，為了打贏官司，目前的花費就已高達1.5億元之多，達能為之付出訴訟費用則遠遠多于娃哈哈。可以說，這是近年來，中外企業之間發生過的“第一國際商業糾紛案”。目前，據記者所掌握的最新情況，隨著達能輸掉美國官司，歷時3年的達娃之爭即將結束。關于這場爭論的是是非非，總算有了一個比較完整的交待。筆者在此無意給達娃之爭的雙方作對與錯的評判，但愿通過采訪，力求回顧事實的真相。

　　無論達娃之爭的最終結果如何，它都在某種程度彰顯了中國改革開放的歷史進程，也對中國繼續改革開放，提供了相當深刻的教訓和極具價值的經驗。

　　2月28日下午14點，來自美國加利福尼亞州高等法院的判決書，送到了杭州娃哈哈集團的總部。娃哈哈總部頓時充滿了歡聲笑語：達能又失敗了。這已是娃哈哈贏得對達能法律訴訟的第21場勝利，也是目前為止，達能最為慘痛的失敗。同時，這也意味著，歷時3年之久，達娃之爭，終于進入倒計時。

　　“基于法院無管轄權而命令駁回原告對恒楓和宏勝(兩家娃哈哈公司)的起訴；認定法院對施幼珍和宗馥莉(宗慶后妻子和女兒)有一般管轄權。在中國法院作出關于管轄權問題的認定之前，有條件中止對宗馥莉和施幼珍起訴的審理。”美國法院的判決書明確拒絕了達能的訴訟請求。

　　不過，達能還有一絲希望，因為加利福尼亞高院為其保留了一線生機：達能起訴宗馥莉和施幼珍可以在中國進行，“各方向本庭報告在中國的訴訟的進展情況，6個月之內必須報告。”

　　如果達能還要在美國起訴上述二位被告，就必須讓其認為“中國不是合適的法院地”。

　　最后，加利福尼亞高院表示，將于今年9月1日對本案進行審查，但屆時雙方無需出庭。雙方應當不晚于9月1日向其提交一份關于在中國的訴訟進展情況的聯合報告。

　　“這基本上宣布了達能的死刑。”東南大學法學院張馬林律師表示，依照加利福尼亞高院的判決書，達能幾乎沒有再在美國起訴的機會。

　　達能與娃哈哈的合資，曾被稱為中國改革開放史上，最成功的合資案例之一，如今，雙方的合資即將走向失敗。是誰造成了這種結果？是宗慶后嗎？是達能嗎？還是其他的原因？

　　回顧一下達能與娃哈哈的合資歷史，以及糾紛爆發的經過，對回答此問題，或有幫助。

　　達娃大事記

　　●1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢起家，開始了創業歷程。

　　●1991年，組建成立杭州娃哈哈集團公司。在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。

　　●1996年，達娃開始合作。公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立5家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

　　●1998年，推出非常可樂。娃哈哈經過10多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。

　　●2002年，娃哈哈進入童裝業。在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

　　●2006年底，達能意欲低價強行并購。達能施壓娃哈哈，要求以40億元的價格，按凈資產的價格并購娃哈哈非合資企業51%的股權，遭遇娃哈哈的強烈抵制。

　　●2007年4月，達娃之爭露出水面。2007年5月，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟，6月7日，宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長一職，隨后雙方進行了數十起國內外法律訴訟戰。截至2009年2月，娃哈哈以21∶0領先達能。雙方還有瑞典仲裁一戰的最后結果沒有出來，預計時間在2009年6月末。

　　●2009年7月，預計達能娃哈哈將“正式離婚”。還有一種可能，達能把合資公司股份賣給娃哈哈，但目前來看，這種可能性已不大。如果沒有意外，今年將是達娃合資的結束年，達娃雙方合作13年的歷史，將在頃刻之間化為灰燼。