如果將新中國成立60年來銀行業曲折前行的軌跡用數據串成一個鏈條，那么，1.4萬億元這個數字可謂是一個不可或缺的拐點。

　　倘若沒有這1.4萬億元不良資產的剝離，作為我國銀行業主體的國有銀行，就不可能有日后的股改上市，更不可能在全球金融機構都岌岌可危的今天，創造利潤總額、利潤增長及資本回報率全球之首的奇跡。

　　也因為這1.4萬億元，在中國金融業的組織體系中誕生了一個新的群體——金融資產管理公司(AMC)，進而在以后的10年里，不僅改變了中國銀行業不良資產處置的觀念和意識，更改變了中國不良資產處置市場的格局。

　　緣起1997

　　1997年的那場亞洲金融危機，直接拷問了我國以銀行業為主的金融業：中國的經濟健康嗎？中國的金融業能抵擋住亞洲金融危機的沖擊嗎？

　　現實的確嚴峻。盡管之前我國在銀行體系、外匯體制、法律制度與環境等方面的改革從未中斷，但國有銀行資產質量低下、盈利能力薄弱的狀況始終未得到根本改善。

　　1999年4月20日，經國務院批準，中國第一家經營商業銀行不良資產的公司——中國信達資產管理公司在北京成立。作為先行試點，信達運作短短6個月之后，同年10月的一個月內，另外3家資產公司——東方、長城、華融相繼誕生。

　　按照規定，這4家AMC的職責是，對口集中管理和處置從建行、中行、農行和工行4家國有銀行剝離的共計1.4萬億元金融不良資產，并最大限度保全資產、減少損失，化解金融風險。

　　后來的事實證明，此舉效果的確立竿見影。在4家AMC對國有銀行不良貸款進行首次剝離之后，2000年，工、農、中、建4大銀行的資產不良率當年平均下降了近10個百分點，資產負債表得到顯著改善。

　　值得一提的是，在AMC成立的10年中，總共對國有銀行不良資產進行過兩次大規模剝離，而兩次都為其改革發展提供了新的起點。特別是2004年和2005年，4家AMC先后對建行、中行及工行的不良資產實行了第二次大規模剝離，進一步使這3家銀行不良資產比率直線降至3%至4%，達到了國際先進水平。加之4家資產公司劃付銀行的利息，此時的國有銀行已經具備了重組改制和上市的必要條件。

　　破解“連環扣”

　　對于AMC的記憶，很多人都是從1999年那個秋季開始的：每天早上7時30分左右，國家經貿委大門前熱鬧異常，停滿了來自各省市的小轎車。8時一到，他們便蜂擁而入，直奔債轉股辦公室。

　　原因是，自從4家AMC“把債權轉股權、企業重組作為開展資產處置工作的突破口”確定下來，就引來了各地謀求債轉股的企業。但究竟誰會成為第一？

　　1999年9月，經國務院批準，信達公司承擔了對北京水泥廠實施債轉股的任務。直到現在，作為全國首個債轉股的案例，它仍然以實現了化解金融風險和國企解困的雙贏目標而為業內所稱道。

　　債轉股后，曾經每年虧損逾1.1億元的北京水泥廠，在信達的幫扶下，經過現代企業制度改造，第二年就實現利潤1542萬元，并在隨后幾年中相繼歸還了信達及國家開發銀行的債權本息共1.5億元，從而成為債轉股成功的典范。

　　此后，東方、長城、華融也相繼對國有大中型企業成功地實施了債轉股，并不斷創新，取得良好成效。

　　1999年底，國家經貿委按照有關標準選擇了601戶國有企業，向有關銀行和金融資產管理公司推薦實施債轉股，而至2007年初，四家AMC已對580多戶企業實施了債轉股，使其負債率平均下降了20至30個百分點。債轉股的成功實施，促進了國企建立現代企業制度，使之走上了良性循環軌道。同時，對巨額不良資產的管控，有力支持與配合了國家實施產業布局和經濟結構調整。

　　不是終結

　　盡管剛剛成立的四家AMC完全是"摸著石頭過河"，但自債轉股拉開不良資產處置大幕之后，為了最大限度地保全資產，四家AMC很快進入了一個創新成果頗豐的時期。

　　2000年，信達作為上市推薦人及副主承銷商，成功推薦甘肅酒鋼集團宏興鋼鐵公司上市，開國內AMC證券承銷發行業務之先河；2001年，華融首推不良資產處置國際招標項目，將總共128億元的不良資產，分別打包出售給國際投標團和高盛公司，由此開辟了中國利用外資的新途徑；2002年，長城創債權直接拍賣處置手段，首次將民間資本引入不良資產處置市場……

　　時至今日，AMC不僅摸索、設計并啟用了一套特有的資產剝離、收購模式，而且創新了一系列資產處置方式方法和技術手段，取得了處置速度快、資產回收率高、社會效益好的綜合業績。

　　不過，AMC創新的努力并沒能使其往后的道路變得更加平坦。由于不良資產的"冰棍效應"，壞賬擱置的時間越久越貶值。盡管四大AMC在不良資產處置過程中一直在與時間賽跑，但處置進度并不理想。

　　2004年，對AMC來說，是一個"結"。

　　這年，經國務院批復，財政部推出了《資產管理公司目標考核責任制方案》，即對資產管理公司實行"兩率"承包，并要求在2006年底前全部處置完畢1999年剝離的債權資產。這一方案，在某種程度上被AMC視為"生死契約"——因為只有過了這關，AMC才可向商業化轉型，否則即面臨關閉的命運。

　　當時的各大媒體紛紛予以報道，而四家AMC高管與國家簽訂責任書之舉，亦被比作立"軍令狀"。

　　很快，長城10月18日在京宣布，將政策性債轉股以外的剩余1500億元資產整體打包，面向國內外投資者一次性轉讓出售——這筆當時國內最大的不良資產交易，震驚了業內。

　　為趕在規定期內交出答卷，其他三家AMC亦千方百計加快處置步伐。截至2006年底，四家AMC累計處置政策性不良資產12102.82億元，累計回收現金2110億元，比國家核定目標超收286億元，圓滿完成了國家下達的任務目標。

　　然而，這并不是終結。據不完全統計，四家AMC10年來累計處置的不良資產已經達到19000余億元，為國家回收現金4200余億元。

　　如果說，過去10年四家AMC更像是不良資產"回收站"的話，那么，如今AMC已廣泛涉足證券、金融租賃、保險、信托、期貨、投資、基金等行業，而未來隨著商業化轉型目標的實現，AMC或將成為我國銀行業通向混業經營的平臺。李嵐