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　　中國企業(yè)正準(zhǔn)備收購的悍馬，當(dāng)初曾被印度企業(yè)拒絕。一迎一拒，顯出中印企業(yè)在海外收購時(shí)的取向是多么不同

　　中國在海外的并購數(shù)量僅為印度的40%？

　　看慣了中國企業(yè)大手筆海外收購的消息，上面的數(shù)據(jù)多少讓人有些疑惑，印度的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力與中國尚有不少差距，它的海外并購真的那么多嗎？

　　而這個(gè)數(shù)字，卻是波士頓咨詢公司在今年1月份公布的一份報(bào)告中指出的。實(shí)際上，在中國公司忙于海外抄底的時(shí)候，印度公司同樣沒有閑著。英國倫敦商學(xué)院的一位教授甚至認(rèn)為，人們應(yīng)該改變看法了：“印度人在西方人腦海中曾是這樣一種形象：在某個(gè)跨國公司總部見到印度人，要么是一名會(huì)計(jì)，要么就是個(gè)網(wǎng)管。不過此一時(shí)，彼一時(shí)，如今坐在辦公室里的那個(gè)印度人很可能就是老板。”

　　印度海外并購全面開花

　　實(shí)際上，在海外并購方面，印度很早就走在了中國的前面。安永公司2007年全球并購調(diào)查顯示，當(dāng)年印度的交易額為280億美元，而中國僅為23億美元。印度公司在IT、金融、制藥、工程等領(lǐng)域的海外收購都很活躍，而中國公司海外收購集中在能源產(chǎn)業(yè)。

　　雖然金融危機(jī)使印度企業(yè)海外并購的步伐稍微放緩，但那些財(cái)務(wù)狀況好的印度公司反而抓住這次機(jī)會(huì)。像印度Motherson’s，今年上半年以3.16億美元的價(jià)格收購了英國Visicorp公司，組建了世界最大的汽車后視鏡生產(chǎn)商之一。印度電信巨頭巴帝集團(tuán)收購南非MTN集團(tuán)的交易若能成功，將創(chuàng)立市值排名世界第四的電信公司，也將成為印度收購海外企業(yè)的最大手筆。

　　海外并購使一批印度企業(yè)從籍籍無名迅速躋身于世界前列：號(hào)稱“并購圣手”的米塔爾集團(tuán)，靠不斷的“蛇吞象”，在幾十年內(nèi)由一家小軋鋼廠發(fā)展為世界第一鋼鐵企業(yè)。塔塔鋼鐵2007年時(shí)世界排名第56位，在用110億美元收購了世界第九的英國公司Corus后，一躍為世界第五大鋼鐵公司。印度鋁業(yè)公司Hindalco則通過收購加拿大Novelis公司，成為亞洲最大的綜合鋁制品生產(chǎn)商之一……

　　印度企業(yè)海外并購引人關(guān)注，不僅僅因?yàn)閿?shù)量眾多，還因?yàn)槠涑晒β矢撸�并購后也大都消化良好。像�?hào)稱“全面開花”的塔塔集團(tuán)，近3～5年內(nèi)完成了多個(gè)完全不同領(lǐng)域的重大收購項(xiàng)目達(dá)30個(gè)，失敗率為零。

　　它們更知道要什么

　　也許從印度企業(yè)的收購偏好上，可以看出為什么它們的海外并購成功率要高于中國公司。印度企業(yè)愿意購買那些由于過分?jǐn)U張導(dǎo)致資金短缺，而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶出現(xiàn)問題的公司。

　　像美國的悍馬，在中國的騰中重工與通用達(dá)成收購協(xié)議之前，通用是想將其兜售給塔塔的。但因?yàn)榛ň拶Y只能買來悍馬的品牌使用權(quán)，塔塔拒絕了。

　　而當(dāng)年TCL并購湯姆森時(shí)，其競爭對(duì)手就包括印度的電視制造商Videocon。不過后者經(jīng)過分析認(rèn)為，湯姆森的技術(shù)專利大部分將要過時(shí)，還擁有大量債務(wù)，沒有全盤收購的價(jià)值。最終，Videocon僅用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部，補(bǔ)齊了自己的短板。而TCL雖然收購成功，卻沒得到湯姆森最具盈利價(jià)值的顯像管分部。

　　印度企業(yè)似乎更知道自己需要什么，也更看重收購前的調(diào)研和準(zhǔn)備。米塔爾集團(tuán)被戲稱為“撿破爛能手”，因?yàn)樗�“下手”的�?duì)象經(jīng)常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”，像墨西哥Sicartsa、美國內(nèi)陸鋼鐵公司，被米塔爾納入懷中時(shí)都是巨虧的。而米塔爾看中的是Sicartsa擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎(chǔ)設(shè)施，以及內(nèi)陸鋼鐵公司和美國車企的合作關(guān)系。

　　米塔爾集團(tuán)的收購要訣是，首先看“目標(biāo)”有沒有本公司不具備的資源，其次看“目標(biāo)”的短處是否能以本公司的長處進(jìn)行彌補(bǔ)，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。顯然，破爛也不是隨便撿的。

　　塔塔集團(tuán)在收購前則要先做三道題：是否對(duì)所在國有利；是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符；能否帶來“新的東西”。只要其中的答案之一為“疑問”或“否定”，并購計(jì)劃就必須取消，因?yàn)椤笆�敗的風(fēng)險(xiǎn)太大”。

　　印度企業(yè)很善于利用所獲得的資源，使被并購的企業(yè)獲得重生。中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平認(rèn)為，由于印度企業(yè)長期受英國文化和語言的影響，因此它們?cè)诤Ｍ獠①徍螅�在語言和文化溝通方面相對(duì)容易。更重要的是，印度文化強(qiáng)調(diào)“融合”，印度企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)也強(qiáng)調(diào)“融合”，而不是侵略和征服，這對(duì)于印度企業(yè)盤活和重組那些被并購的企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。

　　私企參與并購更活躍

　　“中國公司的國際化嚴(yán)重依賴國家的資金和支持，而印度活躍于國際收購市場的幾乎清一色為私人公司。”美國東北大學(xué)新興市場中心主任、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)教授拉維·拉馬穆爾蒂給《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》分析，印度私企海外收購不存在中國國有企業(yè)遇到的政治障礙，同時(shí)印度私企的管理更成熟，視野更為國際化。

　　波士頓咨詢集團(tuán)2008年新興市場上的前100名“國際競爭者”名單包括41家中國公司，其中3/4是國家所有，而上榜的20家印度公司沒有一家是國有。

　　拉維·拉馬穆爾蒂認(rèn)為，雖然中國的改革的確比印度領(lǐng)先10年，但中國本土私營部門比印度私營部門落后10到20年。這并不是因?yàn)橹袊�人缺少企業(yè)精神——海外華人在外國公司干得相當(dāng)出色，而是因?yàn)橹袊鴩�有企業(yè)直到最近仍然擠占著私營部門的資源。

　　華裔經(jīng)濟(jì)學(xué)家、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院終身教授黃亞生也認(rèn)為，印度雖然在基礎(chǔ)教育、基礎(chǔ)建設(shè)、簡單的制造業(yè)等方面落后于中國，但其良好的金融體制、企業(yè)管理將逐漸發(fā)揮其強(qiáng)大的潛在優(yōu)勢(shì)。

　　印度私人企業(yè)之所以能發(fā)展起來，資本市場能更為有效地為私企融資是一個(gè)重要原因。印度政府也著力于促進(jìn)印度上市企業(yè)的管理規(guī)范化，比如要求印度公司達(dá)到類似美國薩班斯法案的要求。這些既使印度公司在決策時(shí)不得不更為謹(jǐn)慎，又使印度在國內(nèi)就適應(yīng)了更為國際化的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和法規(guī)。（記者毛曉曉）