豐田喜一郎出生于1895年,其父親豐田佐吉既是日本有名的紡織大王，也是日本大名鼎鼎的“發明狂”。

　　豐田佐吉為了發展自己的工廠，將長子豐田喜一郎送到東京帝國大學工學系機械專業讀書。大學畢業后，豐田喜一郎來到父親的“豐田紡織株式會社”當了一名機師。經過10年磨練，豐田喜一郎擔任管技術的常務經理。然而，目光遠大的他并不滿足于眼前的成就。當他發現汽車能給人們帶來極大方便時，預感到這一新興行業具有廣闊的發展前景，決定將其人作為自己的比重事業，他的這一想法得到了父親的大力支持。1929年底，為了將紡織機專利賣給當時勢力強大的普拉特公司，豐田佐吉派喜一郎前往英國全權代表自己簽訂契約。在國外，他除了完成父親囑托的任務以外，還花費了四個月的時間體驗了英國的汽車交通，走訪了英、美尤其是美國的汽車生產企業，徹底弄清了歐美國家的汽車生產狀況。這次國外之旅給他留下了極為深刻的印象，堅定了他發展自己汽車事業的決心。

　　不久，豐田佐吉去世，臨終前，他將兒子叫到眼前，給他留下了作為父親的最后一句話：“我搞織布機，你搞汽車，你要和我一樣，通過發明創造為國效力。”他還親手將轉讓專利所獲得的100萬日元專利費交給兒子，作為汽車研究啟動經費。當時，美國平均每四人擁有一輛汽車。豐田喜一郎作了這樣的構想：如果國內每10人擁有一輛汽車的話，1億日本人需要1000萬輛；按汽車的平均使用壽命10年計算，每年需要新100萬輛；這是一個十分令人神往的巨大市場。當然，他所沒有想到的是，今天的日本已達到每3人擁有一輛汽車的水平，而且還有大量的汽車出口到世界各國。其汽車總產量多年以前就已超過美國，成為世界頭號汽車生產王國。

　　豐田佐吉去世以后，公司總裁的職位由豐田喜一郎的妹夫(豐田佐吉的上門女婿)豐田利三郎擔任。盡管利三郎是一們見識廣博的企業家，但卻自命清高，脾氣暴躁，與豐田喜一郎在許多問題上“政見不同”。1933年，在豐田喜一郎的一再要求下，他免費同意公司設立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點。豐田喜一郎以此為基地，于當年4月購回一臺美國“雪佛萊”汽車發動機進行反復拆裝、研究、分析、測繪。在研究這臺發動機的過程中，他產生了指導日后公司發展戰略的認識觀點：“貧窮的日本需要更為全家的汽車。生產廉價汽車是我的責任。”1933年9月，他著手試制汽車發動機，拉開了汽車生產的序幕。1934年，他托人從國外購回一輛德國產的DKW前輪驅動汽車，經過連續兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車。在此之前的1934年，他擅自作主購買了約180公頃土地，積極準備創建汽車廠。豐田喜一郎這一系列舉動使利三郎十分不滿，作為上門女婿，他認為能夠守住岳父留下的家業就是自己最大的成就，再加上當時許多人認為從事汽車生產具有很大的風險，所以他不支持大舅子哥搞汽車。而豐田喜一郎則不同，他認為廠子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父親要他搞汽車的遺言不時地回響在耳邊，所以他非要從事大規模的汽車生產不可。兩人在意見如此對立的情況下，只好分手單干。

　　于是，利三郎同意豐田喜一郎于1937年8月27日另立門戶成立“豐田汽車工業株式會社”，地址在愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。豐田汽車公司剛剛成立，馬上就遇上了一場幾乎使其倒閉的危機。當時，席卷資本主義世界經濟危機強烈地沖擊著日本經濟，盡管總廠的興建，設備的引進、原材料的采購等急需大量的資金，但市面上銀根奇缺，借貸無門，而此時初期的投資已經消耗殆盡，公司已經到了山窮水盡的地步。此時侵華戰爭爆發了，豐田公司與其他許多生產廠家一道被納入了戰時軍需工業品的生產軌道，陸軍將其所有庫存貨車一次購光，這才使其擺脫了危機。

　　豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始組織汽車生產就注意到了從基礎工業入手著眼于整體素質的提高，使材料工業、機械制造、汽車零部件業與汽車工業同步發展，為汽車的大批量創造了必要的條件，因此，日本人稱他是“日本大批量汽車生產之父”。他十分清楚，汽車生產所涉及到的相關產業較多，它們的發展水平直接影響著汽車的質量，其中以材料和機器制造兩個行業的影響最大。這一點，早在試制發動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼生產齒輪，每天可以比較輕松地生產30件；而用日本自己生產的鋼生產齒輪，每天則只能生產12件。如果想為提高產量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。為增加產量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發展材料和機器制造兩個行業的建議，一面在自己的公司里著手開發煉鋼和機器制造。

　　豐田喜一郎對汽車工業的另一項重大貢獻在對生產體現生產過程的科學管理方面。為了確保產品質量，實現大批量生產，他在自己的企業中進行了一系列試點。首先，他將全公司的工廠結構進行了調整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將機床生產部必為豐田機械公司；將新川工廠改為愛新精密機械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司。經過調整公司實現了自身結構的專業化、合理化、科學化，從而改變了大一統的混亂生產格局，使公司的專業化程度、管理水平、技術水平、生產能力都有了大幅度提高。其次，他將工廠內部的生產結構進行了調整，使其適合于專業化生產。他以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生產需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產的擴散。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內制品和外購品兩大類，其中，內制品又分為內部制造件(技術難度大，進貨價格高者)和準內部制造件，外購品分為一般外部訂貨(一般商務就可生產)、特殊訂貨(需要給予技術指導或需要使用特殊設備的零部件)、專門訂貨(只有使用專門設備才能加工的零部件)三種。再次，他創出了后來風靡全球的“豐田生產方式”。按照傳統做法，汽車生產從鑄件一半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產需要辦理入庫、出庫。按照這一程序動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創新之處在于將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式。按照他的模式組織生產，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設置存貨倉庫，無需占用大量周轉資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。他為推廣這一生產方式而喊出的“恰好趕上”口號，經后來的公司副總裁大野耐一進一步發展之后，成為完善的“豐田生產方式”。今天，“豐田生產方式”已超越國別、行業而成為世界許多國家爭相學習的先進經驗。

　　1952年3月27日，豐田喜一郎患腦溢血去世，終年57歲。