1923年5月，面對內(nèi)憂外困的通用公司，董事長杜邦將自己自杜蘭特離職以后兼任的公司總經(jīng)理大權(quán)交給了艾爾弗雷德·P·斯隆(A.P.Sloan,1875-1966)后來的實(shí)踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個英明決策。斯隆以其聰明才智為“通用”構(gòu)筑了一套完善的組織機(jī)構(gòu)，建立了一整套的管理、財務(wù)制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。斯隆是一位大學(xué)畢業(yè)的電氣工程師，原本供職于聯(lián)合汽車公司，只是因?yàn)楣�司并于“通用”才�?919年進(jìn)入“通用”擔(dān)任副總經(jīng)理。在任副總經(jīng)理期間，他對“通用”的管理不善深感不安，曾給總經(jīng)理寫過三份有關(guān)內(nèi)部管理弱點(diǎn)的專題報告，可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬，最終導(dǎo)致了“通用”幾乎倒閉的嚴(yán)重危機(jī)，他本人也被迫辭職。1921-1924年間，“通用”進(jìn)行了一系列的整頓與改組，涉及范圍包括公司的經(jīng)營方向、相互協(xié)作、行政管理體制、組織系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃、報告制度、產(chǎn)供銷管理、從事管理、財務(wù)管理、海外擴(kuò)張戰(zhàn)略等。由于這次改革的全面與成功，使“通用”發(fā)生了一次質(zhì)的變化，在不長時間內(nèi)就擠身于世界工業(yè)企業(yè)的行列。。而作為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理的斯隆，其作用當(dāng)然是功不可沒的。

　　在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，他果斷提出了“集中政策、分散經(jīng)營、財務(wù)獨(dú)立”的經(jīng)營管理體制。在這一體制下，公司高層機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、管理公司的全部經(jīng)營活動，公司高層和各專業(yè)委員會決定公司的大政方針，而具體經(jīng)營責(zé)任則交給各分部負(fù)責(zé)。

　　針對公司內(nèi)部分工不夠明確，多家生產(chǎn)分部在同一檔次的產(chǎn)品上相互競爭，到生產(chǎn)批量少、產(chǎn)品成本高，無法與競爭對手進(jìn)行全面競爭的生產(chǎn)現(xiàn)狀，公司組織專門委員會進(jìn)行研究，最后形成研究報告。報告建議公司組織專業(yè)化生產(chǎn)，減少汽車的型號數(shù)目，謀求大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。并且具體建議生產(chǎn)6個價格檔次的汽車，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。報告認(rèn)為，這樣劃分汽車的檔次，能夠滿足不同購買能力的種類顧客的消費(fèi)需求，為每一個人和每一種目的提供一種汽車，有利于整個公司與競爭對手展開全方位的市場競爭。為最大限度滿足市場競爭的需要，公司對各經(jīng)營部門進(jìn)行了專業(yè)化分工，讓各廠生產(chǎn)較為單一的產(chǎn)品或零碎部件。讓生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用性零部件的分廠集中在底特律師一帶，以便就近管理；讓根據(jù)產(chǎn)品專業(yè)化分工后的整車裝配廠按照“接近市場”的原則頒于全國各地，以便就地裝配、就地銷售，減輕了長途運(yùn)輸整車的巨大壓力。公司還規(guī)定，內(nèi)部各單位間的協(xié)作也應(yīng)建立固定關(guān)系，相互交易以內(nèi)部協(xié)作價結(jié)算。協(xié)作價按成本加合理利潤制訂，如果協(xié)作價高于市場價，受貨方可報告公司要求供貨方降價，若對方無法降價，受貨方有權(quán)向外界采購。“通用”的這一協(xié)作關(guān)系有著極強(qiáng)的生命力，致使在20世紀(jì)末的今天仍沒有太大變化。

　　在斯隆建議下，“通用”按“政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”的原則建立了管理組織體制，使公司經(jīng)營方針政策的制定和控制集中在上層，而將方針政策的招待和運(yùn)用分散給基層。這套管理體制的建立，使“通用”的基層部門既可發(fā)揮各自的積極性，又在公司的總體控制下進(jìn)行經(jīng)營動作，還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來，全身心地投入到高層決策去。這次組織變革后人稱之為企業(yè)管理上的一場革命。

　　斯隆建立的公司計劃制度和報表制度從另一個方面反映了他的企業(yè)管理才能。為避免因存貨導(dǎo)致的資金呆滯，他要求經(jīng)銷商每隔10天向有關(guān)部門上交一份旬報，詳細(xì)列舉10天來的汽車銷售量、訂貨量及接貨量等，同時要求提供商業(yè)情報的公司每月提供各州的新車登記數(shù)、通用汽車在市場上所占的份額及變化原因等。每家生產(chǎn)企業(yè)每月需對下月和其后三個月的銷售量進(jìn)行預(yù)測，編制計劃，并報公司總經(jīng)理審批。由于這一計劃行之有效，后又?jǐn)U大應(yīng)用于生產(chǎn)、采購、存貨、流動資金、固定資金投資、利潤等諸多方面，形成了完整的計劃體系。

　　在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營積極性被充分地調(diào)動了起來，汽車產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過“福特”之后，一直穩(wěn)居世界首位，其車內(nèi)市場占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)是令后人驚嘆的。“通用”對這位奇才也給予了充分的尊重，自他1-923年接任總經(jīng)理以來，一直到他1966年以91歲高齡離開人世，始終擔(dān)任著“通用”的總經(jīng)理、董事長、名譽(yù)長等職。