1923年5月，面對內憂外困的通用公司，董事長杜邦將自己自杜蘭特離職以后兼任的公司總經理大權交給了艾爾弗雷德·P·斯隆(A.P.Sloan,1875-1966)后來的實踐證明，這是通用公司發展歷程中最為重要的一個英明決策。斯隆以其聰明才智為“通用”構筑了一套完善的組織機構，建立了一整套的管理、財務制度，為公司日后的大發展打下了堅實的基礎。斯隆是一位大學畢業的電氣工程師，原本供職于聯合汽車公司，只是因為公司并于“通用”才于1919年進入“通用”擔任副總經理。在任副總經理期間，他對“通用”的管理不善深感不安，曾給總經理寫過三份有關內部管理弱點的專題報告，可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬，最終導致了“通用”幾乎倒閉的嚴重危機，他本人也被迫辭職。1921-1924年間，“通用”進行了一系列的整頓與改組，涉及范圍包括公司的經營方向、相互協作、行政管理體制、組織系統、生產計劃、報告制度、產供銷管理、從事管理、財務管理、海外擴張戰略等。由于這次改革的全面與成功，使“通用”發生了一次質的變化，在不長時間內就擠身于世界工業企業的行列。。而作為公司副總經理、總經理的斯隆，其作用當然是功不可沒的。

　　在總結前人經驗的基礎上，他果斷提出了“集中政策、分散經營、財務獨立”的經營管理體制。在這一體制下，公司高層機關負責協調、管理公司的全部經營活動，公司高層和各專業委員會決定公司的大政方針，而具體經營責任則交給各分部負責。

　　針對公司內部分工不夠明確，多家生產分部在同一檔次的產品上相互競爭，到生產批量少、產品成本高，無法與競爭對手進行全面競爭的生產現狀，公司組織專門委員會進行研究，最后形成研究報告。報告建議公司組織專業化生產，減少汽車的型號數目，謀求大量生產的經濟效益。并且具體建議生產6個價格檔次的汽車，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。報告認為，這樣劃分汽車的檔次，能夠滿足不同購買能力的種類顧客的消費需求，為每一個人和每一種目的提供一種汽車，有利于整個公司與競爭對手展開全方位的市場競爭。為最大限度滿足市場競爭的需要，公司對各經營部門進行了專業化分工，讓各廠生產較為單一的產品或零碎部件。讓生產標準化、通用性零部件的分廠集中在底特律師一帶，以便就近管理；讓根據產品專業化分工后的整車裝配廠按照“接近市場”的原則頒于全國各地，以便就地裝配、就地銷售，減輕了長途運輸整車的巨大壓力。公司還規定，內部各單位間的協作也應建立固定關系，相互交易以內部協作價結算。協作價按成本加合理利潤制訂，如果協作價高于市場價，受貨方可報告公司要求供貨方降價，若對方無法降價，受貨方有權向外界采購。“通用”的這一協作關系有著極強的生命力，致使在20世紀末的今天仍沒有太大變化。

　　在斯隆建議下，“通用”按“政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制相結合”的原則建立了管理組織體制，使公司經營方針政策的制定和控制集中在上層，而將方針政策的招待和運用分散給基層。這套管理體制的建立，使“通用”的基層部門既可發揮各自的積極性，又在公司的總體控制下進行經營動作，還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來，全身心地投入到高層決策去。這次組織變革后人稱之為企業管理上的一場革命。

　　斯隆建立的公司計劃制度和報表制度從另一個方面反映了他的企業管理才能。為避免因存貨導致的資金呆滯，他要求經銷商每隔10天向有關部門上交一份旬報，詳細列舉10天來的汽車銷售量、訂貨量及接貨量等，同時要求提供商業情報的公司每月提供各州的新車登記數、通用汽車在市場上所占的份額及變化原因等。每家生產企業每月需對下月和其后三個月的銷售量進行預測，編制計劃，并報公司總經理審批。由于這一計劃行之有效，后又擴大應用于生產、采購、存貨、流動資金、固定資金投資、利潤等諸多方面，形成了完整的計劃體系。

　　在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經營積極性被充分地調動了起來，汽車產量逐年上升，自1928年超過“福特”之后，一直穩居世界首位，其車內市場占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創造性貢獻是令后人驚嘆的。“通用”對這位奇才也給予了充分的尊重，自他1-923年接任總經理以來，一直到他1966年以91歲高齡離開人世，始終擔任著“通用”的總經理、董事長、名譽長等職。