31天前，通用汽車董事長兼首席執行官理查德·瓦格納駕駛一輛使用E85乙醇燃料的Corvette Z06跑車，帶領100多輛難得一見的汽車珍品，從位于伍德沃德大道南端的通用汽車全球總部——文藝復興中心出發，向北行駛穿越底特律的中心城區，完成每年一次的Woodward Dream Cruise。

　　從1994年起，每年8月的第三個周六，都有各種珍藏車、古董車、跑車和改裝車匯聚底特律，參加Woodward Dream Cruise。汽車城的女士們會穿上曳地的長裙，男士則用禮服表達歡愉。看著在陽光下行駛的GTO、Camaro、Firebird、Cadillac……人們沉浸在對往事的回憶中，時光仿佛又回到1965年。

　　至昨日，通用汽車成立已經百年。自1908年9月16日，差不多每隔10至15年，通用汽車都要經歷一次風雨；幾次走到破產的邊緣，又被大勇氣、大智慧者“妙手回春”。

　　2.5個輝煌，成就了世界最大汽車制造商，鑄造了百年通用。

　　一個輝煌：20世紀30年代

　　1919年11月，通用汽車制定了下一財年的生產計劃，較當年提高36%。沒人關心，這個漲幅是拍腦袋而出，還是各事業部的雄心。奧爾茲、凱迪拉克、雪佛蘭、別克、龐帝亞克都擁有獨立的產品，同樣沒有人確切地知道，每個事業部對公司總體利益的貢獻，也沒有人知道或者能夠證明各部門的運營效率。

　　1920年，汽車市場萎縮，多數工廠被迫關閉。福特于1920年9月21日將汽車降價30%，以應對惡劣的形勢。至1920年10月，通用汽車總庫存已達到2.09億美元，遠遠超過了執行委員會和財務委員會規定的5900萬美元的上限。通用汽車的高管面對的是庫存失控、撥款超限、現金缺乏、產品線混亂，開始品嘗各事業部分權管理的苦果。

　　1923年5月10日，偉大的艾爾弗雷底 斯隆Alfred P.Sloan就任通用汽車總裁。他不固執個人觀點、不強調個人喜好，甚至花四個小時去討論一個技工的人選；他以數據、事實說話，對通用汽車進行大刀闊斧的改組。

　　他提出“協調控制下的分權運營模式”理念，一面建立技術委員會、采購委員會等各類委員會，負責政策制定，一面監督獨立的事業部進行財務管理。在采購和生產方面，他要求對零件進行更精細的分類，提高事業部之間的零部件可互換程度，將整個公司的車身模塊減至三種標準型號。他于1932年3月，將雪佛蘭和龐帝亞克的制造部門合并、將別克和奧爾茲合并。通用汽車的汽車事業制造部由5個變成了3個。

　　1916年才加盟的斯隆，使通用汽車在上世紀30年代初超過福特，一躍成為全球最大的汽車公司。

　　又一個輝煌：60年代

　　40年前的那個十年，是底特律發展的第二個巔峰。

　　底特律生產的汽車占美國汽車銷量的九成，超過100萬人在汽車制造廠工作，每一個由底特律提供的工作機會，又會派生出5個或者更多的工作崗位。

　　在1962年，通用汽車擁有超過100萬個股東，60萬名雇員，92億美元資產，146億美元銷售收入，14.6億美元利潤，僅海外市場銷售的車輛就達85.5萬輛。1962年3月14日，通用汽車生產的第7500萬輛汽車在美國下線。霍頓品牌已經生產出100萬輛該品牌汽車。

　　在那個人心振奮的年代，通用汽車不斷推出全新的產品。有的產品一推出便受到業內人士和收藏者的青睞。1962年，雪佛蘭1963款科爾維特Sting Ray一舉聞名。設計于1960年的Camaro，代表著那個時代的樂觀主義，甚至成為“美國”的標志。

　　無論是產品儲備，還是經營、銷售，上世紀60年代都堪稱通用汽車的第二個輝煌。

　　半個輝煌：90年代

　　20世紀90年代，受經濟衰退和海灣戰爭困擾，底特律再次處于崩潰的邊緣。

　　運動型多功能車SUV被“幸運”地發現，作為底特律復興的出路。每輛SUV的利潤可以高達1.5萬美元，Cadillac Escalade、Lincoln Navigator、Jeep Grand Cherokee、Ford Explorer相繼亮相。1998年，北美的三大汽車制造商獲得了超額的銷售收入，總盈利達160億美元。這在十年前是難以想象的。

　　豐厚的利潤使通用汽車的財務控制失去理智，沒人愿意去思考可持續發展和投資回報率的問題。1984年，通用汽車收購了在數據處理和電信業務方面居于世界領先地位的電子數據系統公司(EDS)。一年后，通用汽車又收購了在防務電子和衛星通信領域領先的休斯飛機公司(Hughes Aircraft Company)。1986年，通用汽車收購了總部設在英國的蓮花集團(Group Lotus)。7年后，通用汽車將蓮花集團出讓給Bugatti集團。首個推出大功率衛星直播系統DirecTV的休斯電子也在日后被轉讓給新聞集團News Corporation。

　　北美市場的繁榮景象使通用汽車和底特律失去了對問題理性判斷，也失去了持續發展的機遇。它們依賴于SUV的利潤回報，聽任轎車產品自生自滅；坐擁北美市場的巨大銷量，無視歐洲市場和新興市場的巨大潛力；雙眼半睜半閉，看著日本廠商步步為營，推出的小型車、高檔豪華車、SUV、混合動力車型，蠶食自己的用戶……

　　無論是對于通用汽車，還是對于底特律，上個世紀90年代，只能算作半次輝煌。

　　自身問題

　　2003

　　如果有人一直關注北美汽車產業的發展，就一定不會忘記2003年9月3日。美國的各家報紙不約而同將同一則新聞作為頭條——豐田擊敗克萊斯勒。

　　羅馬不能在一天內建成，豐田同樣不會在一個月、一年內就強大到可以在北美稱王。底特律陷入了一個繁榮與衰退交替的循環中，北美三巨頭完全失去了對實際狀況的把握、對未來前景的判斷。

　　對于底特律的三大廠商，北美市場的銷量幾乎是其銷量的3/4，其余只是錦上添花。通用汽車也不例外。雖然分別在澳大利亞霍頓、德國歐寶、韓國大宇、中國泛亞、印度班加羅爾以及密歇根州沃倫設立研發中心，但北美的消費需求一直是其研究、滿足的重點。

　　在上世紀90年代，底特律把精力轉向運動型多功能車和卡車市場，認為日本、歐洲廠商還要很多年才會趕上。福特汽車完全被運動多功能車的利潤吸引，不再考慮Taurus和Mercury Sable的發展——在90年代，Taurus幾乎是唯一不受Camry、Accord沖擊的車型。自1997年起，Taurus連續五年獲得全美“最暢銷轎車”稱號。2002年，豐田Camry如愿奪得全美“最暢銷轎車”。一年后，福特宣布Taurus停產。

　　通用汽車還為在職員工、退休人員提供豐厚的福利、養老金和醫療保險。僅這一項就使每輛車的成本提高了1200甚至是1500美元。員工的管理成本也在節節上升，不但中層管理者可以獲得豐厚的交通補助，普通員工乘飛機出差也可享受昂貴的公務艙。

　　日本廠商則根本沒有在比賽中休息的習慣。他們既牢牢把握Camry、Accord、Civic、Carolla的市場，不斷推出升級產品，也開始研發大型運動多功能車、皮卡，并嘗試開拓混合動力車型。它們成功的秘訣就是，既開拓新領域，也不放棄已經取得控制的領域。以豐田為例，它在1992年將Camry的長度增加了150毫米——流線型的外觀，很難看出任何日本制造的跡象。

　　由于美國經濟增長放緩、高油價導致消費者對卡車及SUV等高能耗車的興趣減弱，今年第二季度通用汽車虧損155億美元，為該公司百年歷史上第三大季度虧損。瓦格納表示，國際油價的回落并沒有帶來汽車銷量的增加。

　　解決辦法

　　2007

　　幸運的是，通用汽車已經認識到自己的問題。它的轉變很快——削減控制成本、調整產品結構、重建用戶信任。

　　通用汽車于60天前宣布，至2009年底前，現金流將提升至100億美元。四個整車廠停止生產卡車，另外兩個整車廠停止輪班生產，以優化資產、減少庫存。

　　2009年，通用汽車將取消超過65歲的美國正式退休員工的醫療保險福利，通過退休金形式進行部分補償；將對美國聯合汽車工會(UAW)的 VEBA信托基金的入資推遲至2010年。

　　通用汽車董事會已經批準開發新一代緊湊型雪佛蘭車型的計劃，其中包括廣受歡迎的雪佛蘭Aveo的下一代車型，以及一款針對美國市場開發的1.4升渦輪增壓4缸發動機的研發及生產規劃。此外，通用汽車將5年質保計劃作為新車投放最大的亮點，以提高消費者對產品的信任度。

　　通用汽車明確宣布，將優先發展先進動力技術戰略，使產品持續創新、提升動力系統燃油效率以及推進能源多樣化。包括現有內燃機和變速箱技術的完善、可替代能源技術的研究與發展(E85乙醇燃料、生物柴油等)，包括混合動力、插電式混合動力、增程型電混動力在內的汽車電氣化技術、氫燃料電池技術。

　　結束語

　　2008.9.16

　　在斯隆撰寫的“形成適合事業部間業務往來的規則和規定”中有這樣一段話。

　　一個年贏利10萬元的項目，只要它能證明自己在擴張，并充分利用了有效資本，它就是一個非常好的項目。相反，即使一個年贏利超過1000萬元的項目，如果不能證明自己在擴張，或者需要投入更多的利潤，否則可能會被清算，顯然不能被稱為好項目。因此，利潤數額并不是關鍵。業務的利潤和與其占用的投資資金之間的關系才是評價項目優劣的關鍵。

　　評價今天的通用汽車，如果使用利潤率作為單一的指標顯然不合時宜。

　　在上個世紀二十年代末的經濟危機中，是斯隆以他天才的管理、決策帶領風雨飄搖的通用汽車走出困境，不僅確立了他在企業管理、財務管理界的大師地位，更一舉將通用汽車推上全球第一汽車廠商的寶座，奠定了75年的基業。

　　時間進入新世紀，傳奇的斯隆已經故去。時間、環境、機遇、障礙……有的似曾相識，有的從未遇到，但通用汽車、通用汽車的管理者必須面對這些挑戰。

　　請允許我用斯隆的話作為文章結束語——創造性的工作仍在繼續。(吳毓）