先以低價(jià)打開市場(chǎng)，獲得規(guī)模效益，進(jìn)而降低成本實(shí)現(xiàn)盈利，已成為華晨津津樂道的“駿捷模式”

　　德國(guó)人Peter已經(jīng)在中國(guó)工作了將近五年，他原先是華晨寶馬的副總裁，而在一年前，他有了新的頭銜——華晨金杯的“首席品質(zhì)官”。就在不久前，他又迎來了另外兩位工作伙伴——同是來自華晨寶馬的Heckl和Atzler.后兩者目前分別負(fù)責(zé)華晨金杯整車的涂裝和工藝技術(shù)。

　　這三位德國(guó)籍專家的加盟，并沒有引起外界太多的注意。但在如此布局的背后，卻折射出華晨在2008年再度發(fā)力的決心。

　　今年年初，華晨汽車董事長(zhǎng)祁玉民宣布，在連續(xù)虧損三年之后，華晨在2007年終于扭虧為盈，全年整車銷售300369輛，實(shí)現(xiàn)銷售收入430億元，降低成本12.5億元，利潤(rùn)達(dá)到2.6億元。按照祁玉民的規(guī)劃，華晨在2008年的銷量增長(zhǎng)計(jì)劃可謂保守——僅為10%，因?yàn)樵谄钣衩窨磥恚�“價(jià)值提升”開始成為華晨的新任務(wù)。

　　三駕馬車

　　隨著“價(jià)值提升”概念的提出，華晨金杯的員工們發(fā)現(xiàn)，華晨金杯的生產(chǎn)車間在今年又多了兩個(gè)德國(guó)人的身影。

　　Heckl目前已開始在華晨金杯負(fù)責(zé)整車的涂裝工藝管理，而Atzler則成為華晨金杯整車總裝生產(chǎn)管理方面的“一把手”。

　　據(jù)華晨金杯相關(guān)人士介紹，Atzler多年從事內(nèi)飾方面的工作，不管是內(nèi)飾的精細(xì)程度還是顏色搭配，他都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　“很多消費(fèi)者反映我們的內(nèi)飾不夠精細(xì)，我們正在努力解決這一問題。”祁玉民曾在一次媒體會(huì)上如是表示。

　　與這兩張新面孔相比，華晨的員工對(duì)Peter更為熟悉。

　　一年多以前，Peter從華晨寶馬轉(zhuǎn)調(diào)至華晨金杯，擔(dān)任金杯的“首席品質(zhì)官”。據(jù)了解，Peter曾是華晨寶馬的副總裁，入職華晨金杯后，主要負(fù)責(zé)金杯和中華轎車在質(zhì)量體系方面的改進(jìn)工作。其中，包括質(zhì)量體系的管理流程、引進(jìn)寶馬的一些先進(jìn)生產(chǎn)理念并進(jìn)行規(guī)范化。

　　一度以低價(jià)位、高性價(jià)比亮相車市的中華駿捷，即是出自Peter的“手筆”。

　　“三位德國(guó)籍國(guó)際專家主抓涂裝、工藝技術(shù)及品質(zhì)管理三大環(huán)節(jié)，依照寶馬的先進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)，重新評(píng)估和修訂企業(yè)的品質(zhì)管理大綱，建立和完善嚴(yán)格的品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑強(qiáng)有力的品質(zhì)保證體系，堅(jiān)定不移地實(shí)施質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)。同時(shí)強(qiáng)化從設(shè)計(jì)、零部件采購(gòu)、制造、工藝、總裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制。”華晨品牌公關(guān)處蘇慶菊告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》。

　　目前，這三位老外被華晨金杯的員工親切地稱為“三駕馬車”。

　　除了力邀外援為華晨的價(jià)值提升提供有力支持外，華晨還準(zhǔn)備從售前、售中、售后、公關(guān)和廣告等各方面，注重提升消費(fèi)者的滿意度。

　　“我們一直在注意這個(gè)問題，但可能沒有做到最好。今年我們要更多地提高我們的品牌形象，進(jìn)而提高消費(fèi)者對(duì)我們的品牌信任度。”蘇慶菊坦稱。

　　而祁玉民還在醞釀一個(gè)更為宏偉的計(jì)劃。

　　祁玉民表示，華晨今年將實(shí)施以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主的“863計(jì)劃”。8“指的是”調(diào)整提高、優(yōu)化升級(jí)“的八字方針。”6“指的是結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級(jí)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)化、規(guī)模效應(yīng)、管理變革、價(jià)值創(chuàng)新等六個(gè)方面的調(diào)整。”3“指的是3個(gè)目標(biāo)：即年內(nèi)銷售目標(biāo)擬定為33萬輛，全年增長(zhǎng)預(yù)期僅為10%，而此前華晨年增長(zhǎng)接近50%；其次是營(yíng)收為40個(gè)億；第三是研發(fā)車型和新生產(chǎn)線建設(shè)。

　　駿捷模式

　　與祁玉民在2006年1月初剛上任時(shí)相比，華晨此時(shí)的狀況用“大病初愈”來形容，并不為過。

　　在祁玉民接過華晨的權(quán)杖之時(shí)，華晨在過去的3年中已經(jīng)虧損28億元。擺在祁玉民面前的，是一個(gè)積貧積弱、沉疴已久的華晨。投資44多億元、年產(chǎn)能在10萬輛以上的中華生產(chǎn)線，基本處于半停產(chǎn)狀態(tài)，頻繁的高層人事動(dòng)蕩使得企業(yè)人心渙散。

　　祁玉民做出了令其前任仰融大跌眼鏡的舉動(dòng)。

　　面對(duì)中華尊馳轎車當(dāng)時(shí)月銷量?jī)H為幾十輛的慘淡局面，祁玉民在思考了十分鐘后拍案決定，自2006年1月17日起，對(duì)尊馳進(jìn)行全面降價(jià)，最高降幅高達(dá)4萬。

　　　之后的事實(shí)證明，正是祁玉民的這一拍案，成了華晨解困的開始。尊馳的銷量開始迅速回暖，甚至一度出現(xiàn)脫銷局面。

　　以高性價(jià)比切入市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的做法，在2006年3月上市的中華駿捷身上，再次重演。出于以高性價(jià)比樹立華晨品牌形象的想法，華晨駿捷上市之初的低價(jià)甚至跌破了消費(fèi)者期待的價(jià)格底限。駿捷1.6L售價(jià)僅為8.58萬元。

　　在品牌認(rèn)知度整體低迷的情況下，華晨這種做法著實(shí)無奈。

　　“駿捷上市就是為了打品牌。當(dāng)時(shí)尊馳的銷量特別低，因此駿捷上市的時(shí)候，需要一個(gè)特別高的性價(jià)比，才能轟動(dòng)市場(chǎng)，才能把中華這個(gè)品牌帶起來。”蘇慶菊如是說。

　　令祁玉民稍感安慰的是，駿捷的表現(xiàn)尚算不辱使命。

　　上市僅一個(gè)月有余，駿捷的訂單數(shù)量便已過萬。在駿捷的拉動(dòng)下，2007年中華轎車共實(shí)現(xiàn)銷售11.5萬輛，同比增長(zhǎng)82%。其中中華尊馳銷售達(dá)3.2萬輛，同比增長(zhǎng)19%，中華駿捷銷售達(dá)8.2萬輛，同比增長(zhǎng)128%。

　　目前看來，華晨汽車的這一盈利模式仍將繼續(xù)。

　　據(jù)華晨相關(guān)人士介紹，其推遲于5-6月份上市的中華駿捷FRV兩廂車，售價(jià)也僅定在7-8萬元。在銷售思路上，中華駿捷FRV可能還將延續(xù)駿捷模式——還是先以低價(jià)來打開市場(chǎng)，獲得規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

　　“在品牌沒有完全得到消費(fèi)者認(rèn)可的情況下，華晨需要通過這種方式將品牌逐步提升上去。”有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。