中新社北京十一月七日電 題：主輔分離為首鋼注入勃勃生機

　　中新社記者閆曉虹

　　昔日二十萬人的企業只能作為一個法人對外經營，如今，首鋼這種與市場經濟極不適應的格局已被徹底打破。截止到今年九月末，通過實施主輔分離，首鋼集團的核心——鋼鐵主業的從業人員已經精減至二點五萬人。

　　一九九五年前，首鋼實行的是單一法人的管理體制，內部十幾個行業、二十多萬人同吃鋼鐵“大鍋飯”。這種體制在國內鋼鐵市場供不應求、冶金企業利潤豐厚的時期，矛盾并不突出。但一九九三年后，鋼材出現買方市場，價格以每年百分之五到百分之七的幅度下跌，效益下降，首鋼內部吃“大鍋飯”的局面難以為繼。

　　首鋼決策層意識到，這種體制不改變，不僅首鋼的結構調整無法進行，就連企業的生存也成了問題。不改革沒有出路，必須按照建立現代企業制度的要求，建立以資產為紐帶，多法人的母子公司體制。

　　自一九九五年以來，首鋼陸續把鋼鐵主業以外的建筑、機械加工、礦業、計控、運輸等輔助單位和生活后勤部門，分立為九個子公司、二十一個獨立廠，使十余萬人脫離鋼鐵主業，分流到既服務于鋼鐵業，又面向市場、服務于社會的自主經營、自負盈虧的法人實體。一九九六年，伴隨著首鋼集團的正式成立，單一法人、高度集中的管理模式徹底結束。

　　至一九九九年末，首鋼公開向社會宣布，他們已經初步建立起現代企業制度。現代企業制度的建立，使首鋼形成了總公司為融資與投資決策中心、各子公司和獨立廠為利潤中心、無法人地位的直屬廠為成本控制中心的運營體制，對二級子公司形成了有效的壓力與動力，充分調動了各子公司獨立闖市場的積極性。

　　以首鋼煙臺東星公司為例，數年前他們從荒涼閉塞的吉林山溝整體搬遷到開放的沿海城市煙臺，充分利用那里優越的地理環境和優惠政策，堅持不懈地開拓市場，先后投資十個項目無一失手，從一個資不抵債、幾近倒閉的企業一躍而成為擁有一流產品和核心競爭優勢的高新技術企業。累計完成銷售收入二十八點一億元，固定資產總額達十點七億元，增長了二十七倍。

　　“分灶吃飯”使首鋼鋼鐵主業卸掉了負擔，進一步加大了工藝升級、產品換代的力度，核心競爭力更加凸現出來。通過采用高新技術進行大規模技術改造，實現了煉鋼系統全連鑄生產，并形成了兩條精品鋼材生產線，產品的技術含量和附加值成倍提高。今年前九個月，首鋼共銷售鋼材約四百四十九點四萬噸，超計劃百分之二點九。鋼材產銷率達到百分之一百。

　　與此同時，首鋼不斷加大環保投入，從一九九五年到二00一年的七年間，首鋼用于環境保護的投資達到十三點零四億元，完成環境治理項目二百六十九項，使廠區環境質量發生了根本性改變。

　　在實施主輔分離和輔業轉制的過程中，首鋼積極穩妥地推進下崗分流、減員增效和再就業工程。通過幾年的努力，全集團凈減員十點二萬人，且許多下崗職工實現了再就業，再就業率達到百分之九十八。截止到今年九月末，集團在冊職工人數已經減少到十六萬人以下。(完)