北京首信集團黨委書記、北京首信股份有限公司總裁楊廉斯在中國通信行業內名氣遠播。十幾年來，她將一個銷售收入僅4000萬元的國有企業發展成為260億元年收入的大型高新技術企業，親手締造了現在的首信王國。

　　楊廉斯的名字與中國通信事業的好幾個“第一”聯在一起：80年代，楊廉斯在從事產品研制工作期間，主持開發了具有國際水平的數字微波通信系統，并建成了國內第一條微波通信電路。1989年3月至1992年7月，楊廉斯在擔任北京郵電通信設備廠總工程師期間，成功地組織引進了NEC數字微波通信設備生產技術，建立了中國第一條大容量微波通信設備生產線，并先后承接了國家微波干線“213”等重點工程。

　　今年2月，北京人投票選舉出了他們眼中最棒的中關村10位優秀企業家和10位優秀創業者，在10位優秀企業家中，楊廉斯是唯一的女性。

　　從工程師到廠長

　　楊廉斯于1963年畢業于重慶郵電學院無線電工程專業后，先后在重慶郵電局無線科和郵電部廣西興安通信設備廠工作。1979年調到北京郵電通信廠。她長期從事微波通信產品的研制開發工作，在數字微波通信方面成績顯著，先后擔任課題組組長、副總工程師、總工程師。

　　1991年12月，搞了半輩子技術工作的楊廉斯被推舉為廠長，這對她來講是一個新的挑戰，但有著多年技術領導經驗的她，并不缺少成為一名優秀領導所須具備的素質和才能。后來的實踐證明，技術領導出身的經歷，為她日后做企業經營管理工作奠定了良好的基礎；而她堅持學習，要求進步的實干家精神，使她成為一位被廣泛尊敬和認可的優秀管理者。

　　楊廉斯認為，首信之所以能取得今天的輝煌成績，首先得益于90年代初期，對企業潛伏著的生存危機較早地做出預見，進而提前完成了產品結構調整和企業經營轉型。這不僅避免了一場生存危機的爆發，而且抓住了一個又一個歷史性的發展機遇。對于當時還是一家老牌國企的首信來說，這次轉型是一段艱難的歷程，而楊廉斯正是這段歷程的領路人。

　　首信的前身是北京郵電通信設備廠(即北京506廠)，其歷史可追溯到1904年清政府在京設立的“銅匠處”。90年代初，國內通信產品市場競爭日趨激烈，微波設備在通信市場中份額明顯下降，而北京郵電通信設備廠產品結構單一，面臨著生存危機。當時，北京郵電通信設備廠全年銷售收入僅為4040萬元，利潤微薄，職工月人均收入不足200元，只有單一的微波產品，維持生存已是困難，參與競爭更是無從談起。

　　1991年底，楊廉斯出任北京郵電通信設備廠長，開始率領全廠員工尋找一條生存發展之路。她認為，要想走出困境，只有圍繞郵電通信業尋找新的經濟增長點，于是明確提出工廠要從單一微波產品向多元通信產品過渡。

　　探索的過程是艱難的。1992年到1995年間，首信曾與阿爾卡特、美國數字微波公司成立合資公司，并嘗試過出租車、餐飲業等。1993年，該廠與日本NEC公司合作，建立了北京OKI移動通信中心(即首信移動電話服務中心前身)，成為OKI在中國銷售手機的總代理。楊廉斯本人曾與其他員工一起站柜臺賣過手機。這次合作使首信建立起一支強大精干的銷售隊伍，擁有了遍布全國的營銷網絡和客戶群，并在實踐中積累起豐富的銷售經驗，為其后來的發展奠定了良好的基礎。

　　談起這段往事，楊廉斯感慨頗多：“那是我們經歷的第一個轉折點，當時企業面臨停產，整個車間的人沒有活兒干。那時首信開始代售日本的充電器，幾乎每個人都要去站柜臺。當時很多職工不理解，說我們是做生產的，為什么要去賣東西？這么好的生產設備，為什么自己不生產？這促使企業必須進行產業結構調整，轉變職工的觀念，這個轉折非常難，一直持續了很長時間。”

　　幾年后的市場變化證明，楊廉斯在數年前的居安思危是有遠見的。1991年，工廠只依靠微波產品吃飯，當時的年產值為3000多萬元；而到1996年，工廠微波產品的產值下降到了1200萬元，利潤率更是大幅下滑。

　　居安思危是一個現代企業家的優良素質，在當時的歷史背景下，一個國企廠長具備這樣的素質卻是十分難得的。正是楊廉斯的遠見，促使她在市場環境變化之前，及時對工廠的產品結構和經營戰略做出了大規模的調整，并踏上了新的創業之途，其潛伏的危機化作了發展的機遇。

　　“一次創業”大獲全勝

　　　楊廉斯最初的探索盡管初步扭轉了困難局面，使首信年銷售額達到了1·6億，但困擾首信的根本性問題仍然沒有解決：究竟應把企業的主導產品定位于哪個領域？楊廉斯需要對此做出決策，而這個決策將關系到企業未來的命運。

　　制定企業發展的戰略目標，一方面需要瞄準有更大發展前景的市場，另一方面又要承受更大的決策風險，這是對每個企業決策者最大的挑戰。在20世紀90年代初期的中國通信市場，移動通信市場發展前景最大，同時進入這個市場的風險也最大。但楊廉斯堅定地將企業發展的戰略目標鎖定在“移動”上。并且，在自身技術開發能力不足的情況下，她明智地擇了與跨國公司合資合作的道路，為首信找到了企業高速可持續發展的支撐點。

　　“合資合作”是楊廉斯為規避風險、化挑戰為機遇的一個經營策略。從當時的歷史條件和企業條件來看，北郵廠要進入移動領域，或許也可以選擇其他的道路，如引進技術等。但楊廉斯是精通技術的廠長，是務實的廠長，更是一位有市場意識的廠長，她在那時便意識到，引進的生產制造技術不會對企業的研發能力有實質性的幫助，而且在市場上會受制于人，是不平等的合作。只有“合資合作”，才能在市場上取得“雙贏”。

　　1995年，經過艱苦的談判之后，首信迎來了一個重大的轉折點：與芬蘭諾基亞公司合資，成立北京諾基亞移動通信公司，生產GSM手機，雙方各持股50%，楊廉斯任公司董事長。

　　楊廉斯回憶道，首信在為GSM手機尋找合作伙伴時，摩托羅拉、愛立信、諾基亞都在考慮之列，經過多次的考察、談判和反復權衡，楊廉斯選擇了與諾基亞合資。當時的諾基亞在中國的名聲并不響亮，談起為何選擇諾基亞時，楊廉斯笑著說：“可能是北歐人的豪爽吸引了我，感覺到和諾基亞合資不會吃虧，這可能是女性的直覺吧。”實踐證明，楊廉斯當時的決策是正確的，此次合作對首信有著極為重大的意義。

　　諾基亞世界領先的數字移動通信技術和產品，加上首信的資源優勢、市場能力，合資雙方迅速在中國打開了移動通信的一片新天地，首信的企業效益出現明顯上升的趨勢，當年首信就實現銷售收入3.2億元，比1992年翻了兩番；1996年首信的銷售額猛增到15.5億元；1997年首信集團銷售收入達到48.9億元，位居全國電子百強第13位；1998年，首信銷售收入達到73.4億元，位居全國電子百強第9位，并獲得了高新技術企業稱號；1999年和2000年，首信的銷售額更是分別達到114億元和201億元。首信的產值出現了“火箭式”增長，楊廉斯感嘆這樣的增長率“十分空前”。

　　首信與諾基亞的合作無疑是一個十分成功的國際合作案例，它使諾基亞在中國手機市場由后來者一躍成為家喻戶曉的跨國公司，其手機銷售量雄踞全國榜首，也使首信從一個產品單一、機制老化的國有企業，發展成為中國最有實力的移動通信終端制造商。

　　楊廉斯認為和諾基亞的合作是首信第一次創業的開始。從企業發展的角度來講，正是第一次創業讓首信有了足夠的資金，也有了進一步發展的信心和計劃。在這個階段，首信參股了7、8個合資企業，控股了3個企業，并初步建立起了自己的研發隊伍。

　　另外，在與諾基亞的合作中，首信集團培養了一大批工程技術人員和管理人員，借鑒學習和積累了先進的生產管理經驗，這對首信來說是非常重要的。

　　“二次創業”初見成效

　　借船出海使首信的實力今非昔比，企業的規模、效益及員工收入在同行業都是令人稱羨的。與諾基亞的合作，給首信自身的發展以很強的推動力。然而楊廉斯并不因此而滿足。她有著明晰的品牌意識，認為品牌與諾基亞的合作對首信的生存和發展起到了極大的作用，從長遠發展的需要來看，首信必須有自己的品牌，必須研發出更多具有自主知識產權的產品。

　　1998年在楊廉斯的倡導下，首信以自主開發與合資合作并舉、培育新的經濟增長點為重點，開始了二次創業之路。其目標非常明確，就是要下大力氣開發具有自主知識產權的產品，培育新的經濟增長點，增強企業核心能力和實力，使企業能快速、健康、可持續發展。

　　楊廉斯認為，品牌是一個企業核心競爭力的綜合體現，包括自主創新能力、企業經營機制和市場營銷能力三個方面。而其中最重要的能力則是創新能力。作為一家高科技企業，只有不斷創新，才能適應不斷變化的市場的需要，才能生存和發展。首信的二次創業之路，實質上就是一條孜孜不倦的創新之路。

　　以首信在開發“國產手機”項目上的經營策略為例，當時許多國產手機企業都非常重視搶占市場先機的經營策略，因而紛紛以“貼牌”加工手機的方式來搶占市場。其實，如采取這種經營策略，首信是最具優勢的。然而，楊廉斯沒有這樣做，在她看來，這不是做大產業的經營行為，要做大產業，必須走大產業的經營之路——首先從高起點的技術研發和創新能力上入手。

　　在國內，首信1999年建立了擁有移動通信終端、移動通信系統、IP技術、圖像技術、工藝技術等5個研究所的首信研究院，并已通過了博士后流動站的審批，還和清華、北郵等院校合作搞“產、學、研”；在國外，首信與世界著名的鈑金加工設備制造企業日本AMADA公司聯合興辦了AMADA中國培訓中心，在美國新澤西州設立了研發中心，跟蹤世界最新的數字技術和移動通信技術。同時，首信不惜重金廣攬人才，一批以博士、碩士為主體的高素質研發人才隊伍初步建立起來。

　　作為高技術密集型企業，首信每年都要增加新產品開發和技改項目的投入資金，用于購置設備、改善環境、聚集人才，以大力開發新產品，加強技術改造，每年投入資金達數億元人民幣之多。

　　二次創業的另一項重要舉措是徹底改變企業經營機制。楊廉斯十分注重企業制度的創新工作，積極推進國有企業改革。先進的技術不能容忍落后的管理方式，這是首信經過多年與國外企業合作總結出來的寶貴經驗；他們同時也清楚地認識到國有企業機制上的弊端在哪里。

　　1999年，首信由過去工廠式的直線管理制轉向集團化直線職能制與事業部制相結合，對集團所屬企業實行虛擬法人管理，并在個別企業試行員工參股、期權制，盡可能地調動員工的積極性。首信還改革了內部的人事、分配和用工制度，將原有的18個處室壓縮到9個，管理人員由200人精簡到75人，干部實行公開招聘，管理人員競爭上崗，實行個人收入與企業效益直接掛鉤，拉開收入檔次，利益分配向技術和市場崗位傾斜。

　　1999年，為實現管理創新，首信還把法律工作納入企業管理系統之中。2000年，為深化企業改革，轉換經營管理機制，首信集團對歷年來制定的97項規章制度進行了清理，分成了7大類，并重新制定和下發了《新產品開發管理方法》、《軟件管理方法》，修訂了《科技成果獎勵方法》、《公司管理的若干規定》等50多項規章制度，企業管理逐步向規范化、科學化、現代化邁進。

　　2001年，首信的機制改革更進一步，以移動通信系統、移動通信終端、數據網絡業務為主，發起成立了北京首信股份有限公司，在企業制度創新上邁出了實質性的一步。首信集團的主體完成了公司制改革，建立了現代企業制度，首信集團發展成為了大型的股份企業集團。

　　加強市場營銷隊伍是首信二次創業的又一個重要方面。首信過去有一支很好的市場營銷隊伍，熟悉通信設備市場，與主要運營商建立了良好的關系。但是市場在不斷地變化，面對多運營商并存的競爭格局，首信采取了三項措施以加強這支營銷隊伍：一是將大批學歷高、有專業背景的年輕人充實到市場一線，目前首信市場人員80%擁有大學本科以上學歷；二是擴大營銷網絡的覆蓋面，加大對國外市場和國內新興電信運營商市場的開發力度；三是完善營銷網絡的職能，改變以往重視市場開發但忽略貼近客戶和售后服務的狀況，市場調研、客戶需求、售后服務甚至相應客戶要求的時限等都成為考核代表處的重要指標。

　　全世界最小的GSM手機

　　2001年，在一次頒獎儀式上發表獲獎演講時，楊廉斯特意佩帶上了粉色的首信C6288手機，并自豪地說：“這是我們自己設計、自己生產，具有完全自主知識產權，全世界最小的GSM手機。這不僅是我們首信的驕傲，我覺得這也是我們中國人的驕傲。”主持人趙忠祥風趣地說：“楊總不愧為精明的企業領導，不放過任何一個為企業產品做宣傳的機會。”

　　確實，首信手機是首信的驕傲，也是楊廉斯的驕傲，它是首信集團長期以來不倦努力的成果。6088、6288兩款手機由首信自行研制，當時是世界上最小的手機，在市場上大受歡迎。

　　首信從1998年便開始研制具有自主知識產權的GSM手機。1999年，首信在美國成立手機技術研發機構——Mobicom公司，利用國外先進技術與經驗開發軟件。

　　經過幾年的發展，GSM移動通信產品為企業帶來了巨大的經濟效益，成為企業的主導產品，在國內市場占有率達到20%。2000年9月，首信經過反復的市場調查與技術改良，開始大批量投產幾款中低檔手機產品，當年手機銷量達到國產手機銷量的四分之一。截止今年6月份，首信GSM手機在中國市場的排名位列前10名之內，在成都、天津、武漢等城市首信都進入6強。其主力機型C6288，在很多地方的份額接近甚至超過2%。

　　首信成為中國移動通信的生產基地之一，是目前國內少數幾個擁有GSM，GPRS，CDMA手機全部生產、研發核心技術的國產手機廠商和國家重點扶持的國產手機生產廠商。首信在CDMA系統、GMS系統、3G系統的研發方面投入非常大，2000年和2001年分別達到6.7億元、7.6億元，希望在高端技術和前沿技術方面能占有優勢。目前首信CDMA手機已開始制造，每月產量約萬臺。

　　在楊廉斯的規劃中，首信的核心產業支撐點除手機外，還包括數據網絡設備和寬帶接入設備。早在1999年，首信宣布全面進軍IT領域，隨后推出了一系列網絡通信解決方案，包括首信網絡安全解決方案、IP電話解決方案、無線寬帶接入解決方案以及首信全線網絡產品等多個領域。在安全方面，首信選擇了網絡安全產品市場中占有率很高的美國某公司作為合作的對象。同時，首信還利用合作的網絡安全軟件及首信自主開發網絡安全的軟件，能夠集成一個完整的、高水平的、多層次保護網絡安全方案，將為廣大用戶提供一種新的選擇。另外，在網關、網守等方面，首信也已經有了自己開發的產品。

　　求才若渴

　　高新技術的競爭說到底是人才的競爭。楊廉斯的人才戰略是“事業留人、待遇留人、感情留人”。為每一位員工創造有利于發揮他們才干的環境，并以優惠的待遇和靈活的用人機制留住人才。

　　首信有一種從上到下非常重視人才的風氣。首信每次去高校招聘，至少是副總裁帶隊。首信還在北京郵電大學、重慶郵電學院、成都電子科大和西安電子科大等高校設立了獎學金，以獎勵優秀的學生。近兩年，進入首信的高校畢業生越來越多，使首信的員工知識層次迅速提升，其中不光有郵電院校的學生，也有北大、清華等國內著名高校的學生；不光有本科生，也有碩士生、博士生。每一位進入首信集團的博士，都會作為項目負責人，負責一個項目的工作；碩士進集團一年內，也要承擔相關項目。

　　從下面的例子上可以看出楊廉斯的求才若渴。1998年，最初在上海一家研究機構工作的李振博士，來到北京發展。在他還在猶豫應該選擇哪家公司時，楊廉斯親自與他談話，說服他來到首信，從事軟件開發工作。不到兩年時間，李振作為軟件開發小組的負責人，帶領技術人員，克服了資料不完善等困難，經過不斷地努力鉆研，掌握了在參考設計平臺上進行再開發的技術，同時還完成了首信第一款手機人機界面的軟件開發。憑著其出眾的才干，目前他已成為整個集團的副總工程師，負責首信終端產品的研發工作。

　　從1992年開始，楊廉斯便開始推動企業組織結構改革，在企業內部建立起了事業部制結構，同時完成了定崗定編、定崗定薪。接著又推行了全員競爭上崗，實現崗變薪變的政策。在首信，無論是剛剛進廠的員工，還是已在此工作多年，都可提出變換崗位，然后根據考核進行審批。這就大大增加了員工的自主權，增加了現有崗位的壓力，并可以讓每個員工最終都流向自己最合適的崗位，發揮每個人的最大效用。

　　楊廉斯還指導企業制定了一套完整的薪資制度，以激活員工的積極性，提高效率。自1997年起，首信對部分中層以上干部推行“基本工資+年度風險收入”的年薪制，并在1998年將此做法推及全部中層干部。這種制度規定，在不同的管理崗位上，風險收入占總收入的比重是不一樣的：對技術和銷售人員，實行“工資+項目提成”，首信做得最好的銷售人員，年收入可達26萬；對普通的技術和銷售人員，首信推行的是年終加薪制度，即到年底，根據員工的業績，給他們多發一至兩個月的工資。另外，首信還要對集團做出重大貢獻的員工給予特別獎。

　　在首信這樣的高科技行業，對員工進行培訓尤為重要。首信目前有個人素質培訓、崗位培訓、專業培訓等全方位的培訓體系，采取請專家學者來講課的內部培訓方式與將員工送到院校、研究所學習的外部培訓方式相結合的培訓政策。每年首信都有一半的員工有機會參加培訓。首信還鼓勵自學，自我“充電”，凡是參加與工作相關專業的學習，拿到畢業證書后，企業為員工承擔相關費用。

　　同事眼中的楊廉斯

　　首信集團副總裁何耀良用“韌”來形容楊廉斯，并追憶起當初與諾基亞合作時發生的一件事：“那是1994年的深秋，集團領導班子經過多方權衡，決定選擇與諾基亞合資合作，而這件事必須得到吳基傳部長的首肯，但當時正好吳部長即將出國考察，若等他出國后再批，很可能會貽誤談判合作的最好時機，于是在與諾基亞達成協議框架后，楊總立即驅車直奔機場。在機場的貴賓室里，就在吳部長登機前的最后10分鐘，楊總先是簡單匯報而后又逐一回答了吳部長的問題，最終贏得了吳部長的信任，贏得了這份決定首信命運的、沉甸甸的合同。”

　　“當時欲與諾基亞合作的國內企業還有幾家，而首信能搶先一步，獨拔頭魁，楊總的韌勁拼勁、百折不撓的精神可以說是其中最主要的原因之一。正是這份合同，奠定了首信與諾基亞合作的雙贏局面，奠定了首信今天的輝煌。”何耀良如是說。

　　為了做好市場工作，爭取更多的定單，楊廉斯經常親自參加談判，訪問用戶，做高層客戶的開發工作。首信企業發展處副處長陳麗文則充滿深情地回憶起一件小事：“90年代初，首信還不叫首信，而是北京郵電通信設備廠，客戶大都是各省市的郵電管理局。楊總為了跑客戶拉項目，經常往返于各地區的郵電局之間。那次去濟南，由于工作人員的失誤，楊總凌晨1點就到了濟南郵電。結果一路疲憊不堪的楊總，就楞是在接待室1米見方的桌子上趴了一夜。第二天，見到該局的負責人，對方看是廠長親自來談，當然很重視，再加上首信這邊準備得也很充分，合同簽得很順利，可楊廠長回來當天就病倒了。”

　　首信的員工都知道，楊廉斯往往是首信上班最早、下班最晚的人。陳麗文說：“楊總每天工作忙，事情多，從來沒有按時回過家，午夜12點甚至后半夜才回家是她的家常便飯，而晚飯又常常是一包方便面解決問題。楊總腎不好，為這她曾經住過醫院，可就是在住院時她也不忘批改文件、研究市場。”

　　走向國際的首信

　　首信發展壯大的過程也是不斷向國外先進同行學習的過程，體現了楊廉斯的國際化視野。楊廉斯很早便認識到，作為一家起步未久的通信公司，向國外同行學習是必經的一步。

　　除了與諾基亞等跨國公司進行合作外，早在1998年，首信便在美國的新澤西建立了自己的研發中心。首信在自主開發的同時，不停止對國際先進技術的不斷吸納。首信的自主開發不是封閉的，而是開放型的。

　　中國加入WTO使每個企業都不得不思考國際化問題，楊廉斯曾在有關場合如此闡釋自己對這一問題的見解：“中國企業要迎接入世，要迎接奧運，企業的國際化問題是一個無法回避的重要課題。今天的中國市場已經開始走向國際化，國外的大企業也紛紛到中國來參與競爭。首信要做大、做強，就必須走向國際。首信人已經將目光定位在了全球。”

　　首信有很多產品出口到朝鮮、日本、加拿大等國，而國外市場將成為首信未來開發的重點之一。2001年6月，首信與委內瑞拉中央大學簽署協議，為其承建大學校園網絡，該工程預計總額度為9300萬美元，成為首信將營銷觸角延伸向海外市場的里程碑。此外，首信還在印度尼西亞辦展覽會，并計劃到南非開辟市場。

　　在楊廉斯的藍圖中，首信將通過與諾基亞的合作以及內部改制上市，逐步成為一個跨國公司。這是首信的夢，也是中國民族企業的夢。

　　楊廉斯小資料

　　在楊廉斯的工程師生涯里，曾取得過數不勝數的榮譽：

　　1984年開發成功中國第一套數字微波通信設備，并負責建設成功中國第一條國產數字微波通信線路

　　1986年被評為郵電部勞動模范

　　1987年成功地主持了34MB數字微波通信系統以及福州至廈門電路試驗，獲國家科技進步二等獎

　　1988年主持發明的WHM07型中頻脈碼調制解調機，獲部級科技進步二等獎及國家優質產品銀質獎、郵電部優質產品、北京市優質產品標志

　　1988年被授予市“三八”紅旗手標兵

　　1989年被授予全國“三八”紅旗手稱號

　　1989年負責引進NEC數字微波通信設備生產技術，建立了中國第一條大容量數字微波通信設備生產線

　　1991年被評為國家有突出貢獻的中青年專家，享受政府特殊津貼

　　1996年晉升為教授級高級工程師

　　1999年被評為全國優秀質量管理推進者

　　2000年被評為北京市勞動模范

　　2001年被評為中關村科技園區優秀企業家

　　同時在中國廣播工業協會、中國通信學會、中國移動通信協會、中國電子學會通信學分會等任(作者 張素平)