中新網鄭州11月4日消息：河南洛陽春都集團公司曾引領中國火腿腸產業從無到有，市場占有率最高達70%以上,資產達29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產線全線告停，企業虧損高達6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，成了春都人美好的追憶。

　　今天新華社播發通訊《昔日產業龍頭今日虧損負債 春都何以跌入困境？》，解剖其原因。文章如下：

　　企業盲目擴張，政府職能錯位

　　春都集團的前身是洛陽肉聯廠，主要從事生豬收購和屠宰。在企業負責人高鳳來的果斷決策下，1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在這里誕生，并迅速受到市場青睞，銷售額從最初的2億多元猛增到20多億元，年創利潤2億多元。春都狂飆突進帶動了整個火腿腸產業在國內迅速崛起，并迅速形成了強大的產業群體優勢。

　　也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。于是洛陽當地制革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工不相干的虧損企業被一股腦歸于春都名下。

　　1988年以來，春都集團先后兼并了洛陽食品公司等企業11家，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達科技集團等24家企業進行參股或控股，使集團員工從1000來人很快突破1萬人。在金融機構的鼎力支持下，數億元資金像胡椒面一樣被春都撒向這些企業。

　　通過幾年的擴張，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，還使企業背上了沉重的包袱。由于戰線過長，春都兼并和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產；對20多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回。

　　經營管理簡單粗放，“算命大師”充當“智囊”

　　春都發家于火腿腸，但在多元化戰略下，這一看家本領卻被忽視。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，卻被春都淘汰給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。為在價格競爭中取勝，春都竟然通過降低產品質量來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。

　　春都巨大的資金黑洞和擺譜充闊更讓人吃驚。公司斥資3000萬元在遠離生產區的市區收購了旋宮大廈酒店，用作辦公場所，還為各科室和中層以上干部分別配備了專車。春都與新西蘭一家公司搞旅游項目合作，一張白條擲出7萬美元，結果項目沒搞成，錢也沒了蹤影。投資外地一家藥廠的200多萬元資金，對方沒忘記，春都的賬上卻找不到記載。

　　春都經營者曾強烈意識到人才的重要，并一度向社會發出呼喚：“只要是大學生，不管學什么的，統統要！”一些被春都事業吸引的大學生紛紛前來投奔，大學生、研究生一度達到2000多人。但是，這些研究生、大學生進廠后大多和臨時工一樣被分配到車間拉板車、干粗活，殺豬賣肉。

　　尤其荒唐的是，為了彌補經營管理能力上的缺陷，春都的決策者竟在一些顧問的介紹下，從全國各地物色了一批“算命大師”作為智囊團，為其“出謀劃策”，指點迷津。據介紹，在春都集團，大到人事任免、投資決策，小到領導出差的方向、辦公室門的朝向，都會讓“大師”們看看吉兇。一位“算命大師”到春都廠區轉了一圈后說，春都一個大門容易堵塞財路，要再建一個。廠里馬上新建大門，僅每年多支付門衛的開支就是幾十萬元。還有一位“大師”為了讓春都支持自己在某地的生意，竟然用“國家要遷都”之類的謊言迷惑春都領導。1997年，春都滑坡的勢頭顯露后，全體中層以上干部甚至被安排集體聽大師們講“意念”。

　　“改制”花樣翻新“投資饑渴”難填

　　春都從定向募集資金搞股份制改造到進行中外合資，從組建企業集團到構建母子公司體制，從資產重組到選擇集團公司部分資產重組上市，都一一作了嘗試，卻依然沒能阻止其走入困境的步伐。

　　洛陽市經貿委一位領導一語中的：春都亂投資、亂擴張，花樣翻新的改制說到底是為了滿足其“投資饑渴癥”。據測算，春都近年來通過各種途徑融資高達20多億元，僅在當地5家國有商業銀行的貸款就在10億元以上。

　　1993年8月，春都在原洛陽肉聯廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。春都把這筆錢用來搞多元化發展，先是投資1000多萬元對8家企業進行參股經營，后又投資1.5億元對16家企業進行控股經營。結果改制改成了一個個累贅，春都與這次發展的大好良機失之交臂。

　　1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發現春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。

　　1996年，春都在原來股份制的基礎上進行新的改制和資產重組。從股份公司中分離了國有獨資的春都有限責任公司作為母公司，再分離成立了14個子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地開花的技改、新上項目不是停滯，就是夭折。從“七五”到“九五”，春都技改投資高達7.28億元，基本沒有收益。

　　1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務，此后又陸續“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空談。

　　2000年5月，中國證監會鄭州特派辦向春都股份有限公司提出整改要求，限其在2000年底解決大股東資金占用問題，同時向有關領導機構通報了春都股份有限公司在機制轉換、募集資金使用、資產質量較差、重大信息披露不充分等方面存在的問題。此時的春都已經跌入了困境之中。

　　春都由盛而衰的教訓，令人沉痛、發人深省。(謝登科 江時強)